傅盛系列：认知三部曲之二，管理本质就是认知管理

2017-11-02

概要

几个事情：

• 发散讨论：为什么需要管理？有什么用？
• 具体管理：
  • 如何确定方向？构建认知框架，如何构建？
  • 如何到达战略目标？信息、时间、人
• 当前时代，管理的本质是什么？

细节的思考：

• 要做什么事？
• 需要什么人？

一体两翼

要解决什么问题呢？

• 领导者：如何确定目标？如何构建认知框架？
• 领导者：对事情的思考要点

具体分析一下。

一体：认知框架

一体，具体含义：

• 一个优秀的领导者，必须在核心点上，拥有覆盖队伍的认知体系。
• 所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。
• 怎么建立这种框架呢？
  • 首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。
  • 其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。
  • 其三，切忌以听报告的方式建立认知。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

谁建立正确认知，谁就脱颖而出

两翼：具体事物的方法论

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。

两翼，具体含义：

• 要点一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好。怎么让管理变得更有效率？
  • 减少真正所谓管理的量；
  • 增加多一些判断的量；
  • 增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
• 要点二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
  • 怎么去建立优先级？分清优先级的前提，是认知清晰。
  • 找到最关键的点，牢牢不放。
  • 不是最关键的点，学会妥协和让步。
  • 有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

管理维度：信息、时间、人（三个）

管理维度：从信息、时间、人，拆开来看，要解决什么问题呢？

• 微观操作上，如何保证目标落地，达成目标？
• 宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；
• 那么微观层面，执行操作时，怎样找到那件最重要的事？

信息维度

有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。

信息怎么输入？

• 第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。
• 第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。
• 第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。

时间维度

我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

反问下自己：

• 时间是如何分配的？
• 构建格局上花了多少时间？
• 信息输入花了多少时间？
• 关键人身上花了多少时间？
• 是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

人的维度

关键人

关键人：管理一个人，解决一大片，要简化对人的管理，找到关键人。

• 在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。
• 切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。
• 给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

简化目标

简化目标：不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工，找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。

团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

现在我做管理，就简化成定目标和找关键人。

• 目标，要简单清晰；
• 人，要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题；

好领导，首先是打胜仗：

• 开战之前，就要有七分胜算。
• 这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。
• 看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

附录（原文）：管理本质就是认知管理

原文地址： 傅盛认知三部曲之二：管理本质就是认知管理，下面也重新整理一份。

我曾经讲过管理三段论 —— 目标、路径、资源：

• 目标：找到一个目标
• 路径：想清楚路径
• 资源：再投入资源

但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。

这个时代：

• 管理，不是执行管理
• 不是组织结构管理
• 而是你比别人更理解一件事情

管理的本质，就是一种认知管理。

领导力的核心：

• 不是所谓的高情商，
• 而是在大格局下，构建对整个行业的认知体系，
• 用大趋势，做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：

• 怎样利用“信息”，做出正确的决定
• 怎样通过抓关键，让“时间”更高效
• 怎样运用简化，管理“人”

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

• 一体两翼：
  • 一体：构建领导者的认知体系，解决的是方向问题，方向不能错
  • 两翼：
    • 逆向思维：时间倒推事情的取舍，如果减少一半的时间，是否能做出更好的结果，关键点是什么？
    • 优先级：事物关键点的判断，战略的略是忽略，本质是分清优先级
• 三个管理维度：
  • 信息：
  • 时间：
  • 人：

一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导，必须在核心点上，拥有覆盖队伍的认知体系。

一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。

这样的领导，才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说，互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。

一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。

脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢？

• 首先，对市场和产品的深入了解，是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。
• 其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。
• 其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。（可以辅助听报告，但避免依赖报告）

就像Snap CEO说，Snap chat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。

今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

两翼：认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。

比如：

• 事情太多管不过来怎么办？
• 做了那么多总被老板批怎么办？
• 做得辛苦不出绩效怎么办？

对此，我开了两剂良药：

解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率？

• 减少真正所谓管理的量；
• 增加判断的量；
• 增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量；

核心是转换思维，培养做判断的能力。而不仅仅是勤勉工作的能力。

• 勤勉工作只是基础。
• 假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？
• 顺着这个方向想，很多事情，就会不断要求去划分优先级。

解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

不敢忽略，本质就是分不清优先级。

怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。

你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

人和人最大的区别，就在于思维格局。

什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：

• 一个是迷恋具体情况，我在努力工作；
• 一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。
  • 而且清楚知道，低的目的是高。
  • 即，我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

三个管理维度：信息、时间、人

几个事情：

• 宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；
• 那么微观层面，执行操作时，
  • 怎样才能做到，更聪明的工作？
  • 怎样找到，那件最重要的事？

我从信息、时间、人三个维度，剖析管理方法。

信息维度

先说信息维度。

人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。

有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。

搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入？

• 第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。
• 第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。
• 第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。

只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质，是没有做出正确的决定。

时间维度

再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

反问下自己：

• 时间是如何分配的？
• 构建格局上花了多少时间？
• 信息输入花了多少时间？
• 关键人身上花了多少时间？
• 是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台，亲自抗资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去。而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。

经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

人的维度

讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：

学会：通过管一个人，达到管一片人的目的。

关键人，管一片

首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理，找到关键人。

• 在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。
• 切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。
• 给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

简化目标

其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工，找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。

团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

现在我做管理，就简化成定目标和找关键人。

• 目标，要简单清晰；
• 人，要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题；

好领导，首先是打胜仗：

• 开战之前，就要有七分胜算。
• 这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。
• 看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战，胜算就在认知。管理如是。

截止现在，我的认知三部曲已全部发布。

其中《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；

《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了分享了一个领导，如何在大格局下，构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；

《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。

参考资料

• 傅盛认知三部曲之二：管理本质就是认知管理

原文地址：https://ningg.top/fusheng-series-02-knowledge-management/