格鲁夫第一课：Chapter 2-打好团体战

2018-12-25

1. 管理杠杆率

管理活动的杠杆率：

1. 对象：管理活动
2. 作用：管理活动，对最终整体的产出，都会产生影响；
3. 杠杆率：影响大小，就是管理活动的杠杆率；

管理活动：

• 信息收集：
  • 沟通协调
• 判断&建议：
  • 判断与意见
  • 执行的方向
• 规划：
  • 产品计划
  • 资源分配方式
• 跟进：
  • 检查错误：跟进
• 团队发展：
  • 开展培训与协助下属在职业生涯上的发展
  • 传授课程

产出：直接管辖部门的产出 + 间接影响部门的产出

1.1. 产出

产出：

1. 经理人，将他份内的事情，做到完善，但这并不是他的产出。
2. 产出：直接管辖、间接影响的部门的产出之和
3. 管理活动，非常重要，但并不会有任何直接的产出，产出来自他领导的部门。

分内事与结果：

管理活动 + 专业指导 + ... = 对结果产出，有影响的所有事

1.2. 日常工作，到底是什么

关于日常工作：

1. 事情，永远做不完
2. 并发能力：同时处理多件事情的能力
3. 把握重点：知道何时，转移注意力，把精力放在最能促进整体产出的活动上（哪些活动，有最高的杠杆率）

Tips:

1.活动：我们日常做的事情，看起来，有些烦琐；

2.产出：我们的成就，与活动相比，显得重要的多；

1.3. 需要，知道什么

收集信息，几个途径：

1. 文字：正式报告、备忘录
2. 抱怨：内部员工、外部客户
3. 重要的信息，往往来自简短而非正式的谈话

Tips：

1.顾客或者员工抱怨，是因为他们希望事情能改进；注意倾听，你能得到很有效的信息

2.信息的价值，通常与其时效性，有绝对关系；

书面报告 vs. 口头交谈：

1. 书面报告：
   1. 建立数据文件，形成知识库
   2. 全面、客观：过滤并确认，涌来的各种信息，避免遗漏
   3. 严格审视
2. 口头交谈：
   1. 时效：非常及时
   2. 重要：总能传播重要信息
   3. 概括、不完善：只能提供概括的、不完整的，且有时不正确的信息

1.4. 吸收信息

增强自己吸收信息的能力：

1. 途径：需要了解，能获取信息的途径
2. 吸收：知道怎么高效的吸收、理解信息

分享传递信息：

1. 共享：将收集的信息，传递共享给下属
2. 共识：这是获取授权的依据
   1. 目标：明确自己的目标
   2. 重点：优先的事项
   3. 方式：做事的方式，基本理念

Tips:

1.走动：不时的在公司中走动，是极有效的收集信息的方法

2.高效：有正事的下属，能及时与精力沟通，经理也能马上回复，效率非常高

1.5. 决策

存在下述几类决策：

1. 有时，自己决策
2. 多数时候，只是参与决策
3. 有时，提供事实、自己的意见
4. 有时，讨论各个方案的利弊，以确保决策的正确性
5. 有时，对即将产出或已经做出的决策，进行检讨，可能投否决票

决策，分为 2 大类：

1. 事前决策：公司资源分配，依据未来将要进行的事，分配资源
2. 事后决策：解决已经发生或正在发生的某种问题，例如，品质管理有瑕疵、某个员工想离职等

收集信息，是所有其他管理活动的基础：

传递信息、制定决策、做下属的学习对象，都是以你掌握的信息为基础的。

Tips：

对一件事的了解程度，将影响你的决策，因此，收集信息、掌握信息，非常重要。

需要你直接制定决策的事情，并不太多，大部分时候，都是在给出建议：

• 基于掌握的信息，给予提示
  • 信息共享：传递信息
  • 逻辑表达：将人或事情，引导到你觉得对的方向上
  • 避免决策：不是制定决策，因为没有给出明确的方向和结果

1.6. 做好下属的表率

经理人，一直都是下属的学习对象：

• 不明显，但，是下属的表率，是事实
• 言传，远不如身教
  • 工作时间，频繁打私人电话
  • 做事认真、严谨：会对周围同事，产生巨大影响

Tips:

1.做：价值观和行事规范，很难简单说出来，最好的办法，就是做，还要做得让人看得到。

2.坚定：我们内心认定，自己是别人的表率，才会管用。

经理人，大部分时间，都是在分配：

1. 分配资源：人力、金钱、资产等资源
2. 自己的时间：最重要的，如何分配自己的时间

Tips：

如何运用时间，甚至是一个人，能否成为领导者或者模范的最重要的一点。

几类管理活动：

1. 收集信息
2. 传递信息
3. 制定决策
4. 给予决策
5. 为人表率

这些管理活动，为了达成效果，大都需要 会议。

• 会议：不是管理活动
• 会议：是开展管理活动的媒介，可以有其他媒介

Tips:

关键点：不同的管理活动，找到高效的媒介，完成任务，就是找到了 高杠杆率 的活动

Think:

1. 对内，自身效率：完成一个管理活动，时长
2. 对外，整体产出：一个管理活动，对整体产出的影响

1.7. 高杠杆，是什么？

经理人的产出：

经理人的产出 = 组织的产出的总和 = 杠杆率A x 管理活动A + 杠杆率B x 管理活动B + ….

Think:

1. 相同的管理活动，杠杆率完全相同吗？
2. 杠杆率，是跟管理活动的分类，绑定的吗？
3. 同一类管理活动，做的效果不同，杠杆率也不同吗？

高杠杆率的活动：

1. 同时影响多人：一个经理人，可以同时影响很多人
2. 对人影响深远：一个经理人，一个简单的动作或一段简单的话，可以对别人，产生长远的影响时
3. 技能知识传授：一个经理人，提供的技术、知识、信息，对一群人的工作，产生影响时

同一个管理活动，杠杆率的大小，取决于 何时 进行：

事先准备，远好于事后补救，效果会放大

例如：

1. 开会：事前准备问题焦点、周知关联各方，方便大家聚焦
2. 离职沟通：极有潜力的员工决定辞职时，如果希望他回心转意，尽快找他谈谈，如果拖延，胜算就会减小

为了提高管理活动的杠杆率，一定要把 时效 的重要性，铭记在心.

一个非常常见的高杠杆率的活动：传授知识、技能或价值观给下属：

1. 新人培训：历史、目标、价值观以及管理风格
   • 回答问题：讨论中，回答问题，传达整个公司解决问题的态度
2. 业务培训：熟悉产品线，培训业务代表，提升销售能力
3. 技术培训：生产技能的培训，必要时候，组织一个虚拟的培训小组，持续、高效培训，梳理、总结、再提炼知识

特别留意，还有负杠杆率的管理活动，会减少整体的产出：

1. 开会迟到/缺席：会议关键人物，没做准备、迟到、缺席等，都会导致其他参会人员的时间浪费（直接成本），而且还剥夺了他们做其他事情的机会（间接成本）。

上面都是属于 同时影响多人 的管理活动。

1.8. 简单动作，大影响

下文，说一些对人影响深远的管理活动，这是高杠杆率管理活动的第二类。

1. 业绩评估：需要花几个小时，做好这项工作
   • 正杠杆：客观评估、给出具体建议和榜样，激励下属，并调整努力方向
   • 负杠杆：无依据、不客观，影响下属士气，甚至让下属一蹶不振
2. 建立索引目录卡：有点费事，需要多做一步，但对全面掌握信息，高效工作、高效信息传达，影响深远
3. 经理人的士气：悲观 vs. 希望
   • 一片愁云：走入死胡同，看不到希望，就会一片愁云，会影响士气
   • 充满希望：看到可达路径，看到希望
4. 经理人决策：举棋不定
   • 经理人拖延决策，通常会影响到其他人的工作。
   • 拖延决策，就是错误的决策，不亮绿灯，就表示仍是红灯，整个组织有可能因此停顿。

Tips:

一片愁云和举棋不定，这两种经理人，都会有很高的负杠杆率。

需要充满希望和果断坚决，进行改善。

开展培训 如果没有做好，重新开办培训就行了，但是一片愁云和举棋不定 却影响非常大。

另外，一个典型的负杠杆率动作，就是 上级过渡干涉 下属的具体工作：

1. 现象：上级用了太多的技能性的指令（不论他是不是真懂）
2. 影响：下属逐渐变得畏首畏尾，丧失解决问题的信息和直觉，如此循环下去，组织的产出就会减少

通过 对话提问 式的沟通，可以给出自己的担忧，和明确重点问题，通过获得关键问题的解决思路，来掌握当前项目的进展。

整体来说：特别留意，几种负杠杆率的活动，一片愁云、举棋不定、过渡干预下属。

1.9. 专家的影响力

第三类高杠杆率的活动，是指一个有特殊技能或知识的人，对他人产生影响。

1. 这些专家，不管是拥有专门的知识、技术，还是对趋势、市场状况的独到见解，都能因而对其他人产生巨大的影响，活动也有高杠杆率。
2. 管理的艺术，在于如何从多项看起来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后，全心全意去做。

Tips:

管理的艺术，在于如何从多项看起来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后，全心全意去做。 识别重点、把握重点。

对我而言，留心顾客的抱怨，具有极高的杠杆率：

1. 收集信息：汇总、集中思考观察到的抱怨 and 建议
2. 筛选：根据经验，筛选出一些值得好好研究、分析的建议，这就是管理的艺术了

1.10. 授权也有杠杆率

不同职级，存在不同的核心职责，就存在授权。

授权人和被授权人之间，高效的授权，有一个必要条件：

1. 相同的信息基础
2. 彼此认同的方法：开展工作和解决问题上

如果没有上述基础，就存在 上级干涉 的问题。

授权之后，需要明确 2 件事，才能有较高的杠杆率：

1. 明确已经授权：让被授权人，明确自己已经被授权
2. 明确授权范围：清晰的授权范围

Tips:

没有完备监督计划，授权等于渎职。

监督计划，采取明确里程碑、定期汇报进展。

1.11. 监督原则

监督授权，方法跟之前的品质管理极为相似：

1. 在产品价值最低的阶段，进行监督：例如，在报告的框架已经成型时，就进行审阅，避免优化漂亮之后，才发现其中的错误；
2. 设定检查频率：定期汇报、不定期抽查，根据员工对授权项目的熟悉程度，确定频率和抽查周期。
   • 熟悉程度：是针对授权项目的熟悉程度，而不是针对一般事情通用逻辑而言，下属渐入佳境后，可以降低抽查频率
3. 深入关键细节：充分借鉴质量管理的原则，次数上，不应扰民，建议，监督他们制定决策的过程。
   • 要求：授权员工，将细节想清楚
   • 方式：提问，重要的问题，来检测他是不是真的仔细考虑过

Tips：

经理人，应该不定期的深入了解细节，而且在次数上，应该不扰民，以确保项目以合理速度进行为限。

1.12. 提高管理活动的速度

提高管理活动的速度，几个基本原则：

1. 一件事情，不要做两次
2. 只站着开会：突出重点，快速开会

参考生产管理规则，具体的操作：

1. 找出限制步骤：例如，员工培训
   1. 明确进行的时间和人员
   2. 授课前，提前准备
2. 类似工作，集中一起处理：例如，准备工作
3. 安排好你的日程表：合理、可预期
   1. 日程表：预测管理工作
   2. 日程表：不仅是，该做什么事情的仓库，而应该是生产计划工具
   3. 具体操作：
      1. 重要可预期的工作：先确定，在指定时间，必须要完成的工作，再将其他重要但时间较有弹性的工作，穿插进来
      2. 超负荷工作：超出自己负荷的工作，坚决说不，明白的表示不行或者婉言谢绝
      3. 弹性空间：不要把日程拍得太紧，适当的缓冲时间
4. 建立指标：工作负荷，是否已经满载，有个指标标识，如何判断指标，靠自己的经验和直觉
5. 存货法：提高部门长期生产力的项目。
   1. 如果没有存货，则，经理人一有空挡，就想去干涉下属的工作。
6. 标准化：同样的事情，倾向使用相同的方法处理，更高效
   1. 建立标准化的处理程序，同时，应该继续因地制宜，思考有没有更好的方法

Tips:

首先，我们要找出限制步骤，有一些活动，对经理人来说，是非做不可的，在日程中一定要排进去.

其次，再将其他活动，围绕这些重要性高的事情来规划.

对于，超过你工作负荷的事，必须说不！因为如果接受了一件事情，而后来无法交差，其结果跟一开始拒绝是一样的，甚至更糟糕。

1.13. 你应该有多少个下属？

管理杠杆率中，有个重要的变量：下属的人数。

Tips：

如果下属人数不够，经理人的杠杆率，会降低很多；而，下属人数太多，同样也没有效率.

一般，围绕两类经理人：

1. 初级经理人：负责 带人 为主要任务
2. 中高级经理人：负责方向把握（方向决策、给出建议等）

无论是上面哪一类，都应该记住：6~8 个下属的原则。

6~8 个原则，背后的逻辑：

1. 本质：经理人，一周要在一个下属身上，花费 0.5 天左右时间（0.8~1 左右）
2. 过多：如果每个下属，分配 2 天，就产生过度干扰
3. 过少：如果每个下属，分配 1 个小时，基本无法聊到正事

1.14. 干扰和突发状况

经理人的工作，要朝着制造工厂前进：

1. 制造工厂：预测生意、做好准备，计划模式
2. 修车厂：等着生意上门，接单模式

Tips:

突发情况，无法避免，但是需要提前发现和预判，通过在 黑箱 上 开窗，增加观察指标的方式，找出哪些事情，未来可能造成麻烦，提前发现问题。

经常被经理人提出来的问题，是那些突发的情况，难以控制的干扰。

如何解决突发情况和干扰，下面 2 种方式，是误区，不可取：

1. 躲起来：找个地方躲起来，这样便有属于自己的时间
2. 免扰：设定一个时间段，免打扰

1.15. 解决良方

面对干扰和突发情况，可以采用生产管理的 标准化 原则。

1. 问题归类：准备好处理方案，减少处理时间
2. 集中处理：类似的问题，集中起来，一起解决

问题的关键点：你的顾客，也是有事才来相求，但你可以提供多元化的就诊途径（例如定期开会 or 找个特别的时间），来处理他们的问题。

1. 定期开会
2. 特别的时间

我们学到的是：

1. 建立处理问题的模式：分类、CaseStudy 知识库
2. 化不规律，为规律：集中时间处理

这些方式，处理干扰事项。

2. 管理的必经之路：开会

会议，作为管理活动的媒介。

你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。

先说一个经验结论：

现实情况中，过程导向的会议，大约能处理 80% 的事情，剩下 20% 需要依赖任务导向的会议来解决。

德鲁克说，如果经理人将超过 25% 的时间，用在开会上，这个组织，就可能出了问题。

Andy 觉得，必须改成：如果经理人，将超过 25% 的时间，用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。

会议，作为管理活动的媒介，需要支撑下述几类活动：

1. 提供信息与技术
2. 将理想的行事方法，传授给他人
3. 提出建议
4. 制定决策

针对上述 4 种管理活动，会议分为 2 类：

1. 过程导向：定期举行，信息交流、知识技能共享
2. 任务导向：解决特定问题，不定期举行，通常会制定决策

2.1. 过程导向的会议

规律化，是提升会议效率的最好的方法。

会议之前，与会人员，都达成一个共识：

1. 会议的运作方式：时间、过程、人员
2. 需要讨论的焦点
3. 需要达成的目标

现实场景中，过程导向的会议，可以分为 3 类：

1. 一对一会议
2. 部门会议
3. 运营总结会议

2.1.1. 一对一会议

几个基本问题：

1. 什么作用？
2. 讨论什么内容？
3. 多长时间，进行一次？

作用：

1. 维系双方从属关系，是最主要的方式
2. 互通信息，彼此学习

主要内容：

1. 特定事项，讨论
2. 上司：将技能、经验传授给下属，并建议切入问题的方式
3. 下属：将工作中，遇到的问题，进行汇报
4. 绩效数字：例如下属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等
5. 有问题的指标，应该特别强调
6. 上次 1-1 会议之后，发生的任何重要的事情，无论是招聘，人事、组织的问题，还有未来的规则等都可以拿出来讨论

会议频率：

1. 基于下属对具体工作的熟悉程度，不是一般性的概括经验；
2. 如果处理的是一个新项目，应该提高开会频率，比如一周一次；
3. 如果下属已经游刃有余，一个月一次就可以了；
4. 让下属，有充足的时间，提出一些棘手的问题；
5. 会议时间，建议 0.5~1h，给出充足时间沟通；

其他要点：

1. 下属的会议：1-1 会议，完全由下属负责主导，预订会议室、掌握会议节奏
2. 提前准备会议纲要：双方提前仔细考虑，提出讨论的议题
3. 上司：是一个协调者，让下属能畅所欲言，他的工作情况或者不顺的情况
4. 上司：集学生和教练于一身
5. 再多问一个问题：让下属主动表达，而不是你去告诉

1-1 会议，更优效率，可借鉴的操作：

1. 上司、下属，都应该有会议纲要，并在会议中做笔记：
   • 笔记：会议中，集中精神
   • 笔记：强迫自己，对信息，逻辑分类
   • 笔记：有效吸收信息
2. 态度：重要的是写下来这个动作，表示一种承诺，对方感知到自己的理解进度
3. 建立存档：有效节省时间的方式，将重要但不紧急的事情，记录到笔记中，留待下次讨论
4. 心里话：鼓励下属在 1-1 会议中，说一些心里话，了解下属平常不愿意讲的工作问题，例如
   • 对他绩效的满意程度
   • 是不是遇到挫折 or 阻碍
   • 是否对未来产生了怀疑
   • Note：注意时机，要预留相对充足的时间
5. 电话会议：跨地域的公司，非常有必要进行电话会议，并且，需要事前准备，都提前获得会议纲要，并且要做笔记，会议后，建议交换笔记。
6. 下次会议：对于过程导向的会议，在每一次会议结束前，都应该计划下一次会议的时间，因为是可预期的。

Tips:

上司下属，公司中，经常见面，无法替代 1-1 的会议

应对特定问题的任务导向会议，也无法替代 1-1 的会议

一对一会议的杠杆率：

1. 一对一会议：一次 1h 左右，会对下属接下来 2 周以上工作（80h），产生非常高的品质工作
2. 增进对下属工作的了解
3. 成功授权的基础：
   • 上司和下属之间，建立共同的信息基础
   • 近似的处世方式
4. 做好决策的基础：从下属身上学到的东西，绝对很重要
5. 严肃的谈一些，细微且复杂的事情

2.1.2. 部门会议

部门会议，参与人员涵盖了主管和下属，同事之间互动的机会。同事之间的互动，尤其涉及制定决策的时候，是做好管理工作的关键之一。

几个问题：

1. 会议内容？
2. 会议风格？天马行空 or 按部就班？
3. 上司的角色？ 主导会议 or 在旁观战？

会议内容：

1. 牵涉 2 个以上下述的问题
2. 如果某个问题，成为了，只有 2 个下属之间的对话，需要尽快打断，让他们私下再谈

会议的风格：

1. 整体：按部就班 + 天马行空
2. 按部就班：
   • 有计划的进行
   • 与会人员，提前周知讨论的焦点
   • 共享会议资料
3. 天马行空：保留一段开放时间，大家畅所欲言，也可以提前确定讨论主题。（例如，如何开会）

上司的风格：涵盖所有内容，需要因时而变

1. 领导 or 旁观：领导会议进行 or 在旁观战？
2. 建议 or 决策：密切监视会议进展 or 直接参与发问和决策制定？

Tips：

部门会议中，上司的角色，不能包括 主讲人。

开部门会议，主要目的：自由讨论

如果经理人，扮演一个高高在上，并借此机会运用权势，开始一言堂，就违背了会议精神和目标。

经理人，在会议中的最主要角色，是协调者，负责聚焦主题、控制会议的进度和化解纠纷。

一个示意图：上司在部门会议中的角色，会议的理想状态：

2.1.3. 运营总结会议

几个要点：

1. 会议人员？
2. 会议内容？
3. 会议风格？
4. 会议目标？

运营总结会议，是面向不常合作的同事，能有机会向其他同事，介绍他们工作的内容，并使大家对公司有更深的了解。

Tips：

英特尔，运营总结会议，最主要的目的：

让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习和分享经验。

这对新进 or 资深经理人都有好处。

关键作用：

1. 初级经理人：从资深经理人的批评、意见 or 建议中获益
2. 资深经理人：通过初级经理人，深入了解问题细节，对问题有另一层的认识
3. 激励作用：经理人在会上，提出方案时，会力求表现
   • 注意：期望获取上司的关注
   • 存在感：期望从同事中，脱颖而出

运营总结会议，其中涉及哪些重要角色呢？

1. 会议召集人：提案人的上司，负责组织会议，安排设备、时间、地点，以及提醒会议的时间、会议重点和结论
2. 总结负责人：以身作则，带动自由讨论
3. 提案人：让与会人员，理解提案的目标以及关键点
   • 辅助：充分利用辅助器材，幻灯片 or 投影仪
   • 多途径：人在吸收信息时，视觉、听觉，同等重要
   • 目标：与会者理解，而不是炫技
   • 时间：一般 1 张 ppt：4 mins 时间，最好是图形 or 统计数字
   • 观察：观察与会人的表情和动作，判断他们是否听懂 or 希望重述一遍，or 希望快速结束
4. 其他与会者：
   • 正面：专心听别人讲，并记下那些或许值得尝试的事情
     • 不懂 or 有其他意见，就尽管去问
     • 开会，也是职责之一
   • 负面：打哈欠、埋头看其他资料，还不如不来，因为会影响其他人的信心

Tips:

过程导向的会议，都是固定频率召开，事先规划好，会议以信息交流为主。

2.2. 任务导向的会议

任务导向的会议：

1. 时间：随时召开
2. 目标：必须产生决策

Tips:

任务导向的会议，关键在于会议主席，通常是最在乎这场会议结果的人，来担任。

会议主席，要做的工作：

1. 会议该如何进行？
2. 有哪些决策，需要制定？

召开会议之前，先问问你自己：

1. 目标：我有什么任务，要通过这场会议达成？
2. 必要性：是不是有必要开会？
3. 建议：如果还有一点迟疑 or 还有其他办法可以达成目标，就先不要急着开会

Tips:

如果你不知道自己想要的是什么，就不会得到自己想要的。

如果现在，确定必须要开一场会议，会议的主席，需要马上做一连串的事情：

1. 参会人员：确定关键人员，并且明确确定，是否能够出席会议（或其他人替代），尽快通知
2. 参会人数：6~7 人，有些费力，最多 8 个人，是上限。
3. 会议纲要：提前、明确周知各方
4. 会议纪律：准时、每个人都明确自己的工作
5. 固定进展：会议一旦结束，主席需要，同步会议记录，涵盖会议决策以及采用的方案；时效性很重要，越快越好。

Tips：

决策会议，绝不允许有人 隔山观虎斗，这种旁观者，只会阻碍决策进行。

理想状态中，经理人，应该避免开紧急且重要的任务导向会议，因为，所有的事情，都在例行的过程导向会议中处理好了。

3. 不挥舞权杖的决策

Tips:

我们希望，决策是由离问题最近、且最了解问题的人制定的。

关于传统行业和科技公司，决策是有差异的：

1. 传统行业：管理层级清晰，位高就权重，职位高的人，制定决策的能力或权限就很大
2. 科技公司：决策不完全由职位决定，掌握知识而职位不高的决策新秀也会脱颖而出
   1. 生存：公司靠掌握的知识，来生存与发展
   2. 共存：知识的力量、职位的力量，之间既存在分歧，也存在共识，尽可能实现统一

3.1. 理想的决策

理想的决策过程，分 3 个阶段，形成一个闭环：

1. 自由讨论：充分的收集信息和思考逻辑
2. 清楚的决策：根据信息，依赖可信的逻辑，做出清晰的决策
3. 全力执行：基于上一步中的决策，全力执行，确保达到目标

上面 3 个阶段：

Tips:

民主 & 专制：讨论民主 + 执行专制

3.1.1. 自由讨论

自由讨论阶段，常会遇到下面问题：

1. 倾向上级：讨论中，与会人，逐渐想知道别人的想法，特别是老板的想法，并在此后再开口，支持上司的观点
2. 知识偏离：公司依赖知识生存和发展，但决策过程中，真正掌握知识的人，并未贡献他们的知识与能力。

Tips:

1. 提前铺垫：提前整理方案，吹风，并引导大家的想法

2. 知识全面：个人认知，要超越整个团队，全局重点的把握，人和事情

3.1.2. 清楚的决策

决策的关键：清晰、清楚、明白，不模糊。

决策过程中，常见的问题：

1. 模糊：决策的分歧较大的时候，倾向做出模糊的决策，讨好多数人
2. 问题：口头上，含糊的决策，绝对解决不了问题
3. 预期：模糊的决策，会导致事情无法推进，所有人都会不满

3.1.3. 全力执行

客观事实：

1. 无法让所有人，都对决策完全满意；
2. 不存在，所有人都满意的决策；

所有人，都应该有一个基本共识：

对集体的决策，即使不统一时，也能接受，并坚决执行。

3.2. 对基层授权

授权：决策的制定以及执行，应交给一线经理/组长，他们离问题最近，并且具备专业知识和经验。

Tips：

平等要看得见，例如，座位、吃饭等等

3.3. 情绪：同级群体综合征

同级群体综合征：同级别同事之间，无法做出客观、合理的决策

同级群体综合征，本质原因：

1. 情绪反应：参与制定决策的人，都有自尊、野心、恐惧以及缺乏安全感等情绪反应
2. 不熟悉：相互不熟悉的人，被凑在一起，情绪反应很容易浮现
3. 情绪放大：同级别或者无级别的一群人，在不熟悉的情况下，情绪反应更加明显
4. 破解循环：增加一个高一级别的人，来控制会议的主题和争议，很快会达成一致

Tips：

同级群体再加一：当一群职位相当的人，要一起开会时，需要有一个职位再高一级的人参与会议，他不见得最能干 or 最具备专业知识，但，能够有效控制会议进行。

3.4. 趋同：不想和别人意见不同

背景：

大部分人，都习惯当缩头乌龟，不想跟别人的意见不同，懒于思考。（没有自由贡献自己的知识）

客观规律：讨论过程中，一般分为几个阶段

• 试探期：开会时，前段会存在一个试探期，大家开始琢磨彼此的立场和想法
• 冒险期：有人冒险提出一己之见
• 共识期：有人感知到共识，并以我想我们的意见（看法）... 语调表述
• 坚定期：一开始上述共识，可能很薄弱，只要其他人员买他的账，立场就越发坚定

Note：上面的情况，跟之前的等待上司表态，有差异：

1. 之前是：等待最高领导提出立场
2. 当前是：等待共识的形成，然后推波助澜，没有客观贡献自己的知识

根本原因：自信心不足，自信心是以客观接受犯错误无法避免，但可以尽量降低的前提之下。

Tips: 如果在会场中，发现，同级群体综合征迹象，但没有一个正式主席时

1. 谁最关心结果，谁就应该站出来（结果利害相关方）
2. 如果找不到利害相关方，则，最资深的人当头

明确的责任人，来主导会议，会提供 2 方面的工作：

1. 跟进：跟进制定决策的过程
2. 信息：为参会者，制定决策，提供信息

3.5. 怕大家觉得自己笨

背景：大部分人，不会表达自己的意见。

本质原因：

1. 低层级的人，担心自己的意见被驳回，丢面子，不愿意发言
2. 有权利的高层级，可能专业上薄弱，怕人家觉得自己笨，不愿发言
3. 知识能力较强的人，并不喜欢市场因素介入决策，他们常抱怨

Tips：

必须自信，自己具备聪明才智以及意志力，可以克服意见不被采纳的恐惧，参与讨论，并表述自己的主张。

人的反应，分为 2 个层级：

1. 本能：低层级的本能情绪
2. 逻辑：受教育之后，逻辑反应，合理的沟通

沟通的前提：参与沟通的 2 人，都在逻辑层面进行沟通；沟通之前，通过提问等方式，期望双方，都处于逻辑层面。

3.6. 制定决策

理想状态：充分讨论，广集各方观点，以及数据事实，再做出决策。

实际场景中，同级集体再加一，需以权势来做决策。

Tips：

1. 避免早产：绝对不要让你的决策早产，把握合理时机
2. 足够信息：确定已经在讨论中跟，收集到足够的信息，而非泛泛之言
3. 坚决决策：马上进入促成共识阶段，即使无法达成共识，也仍需进入决策阶段

会议主席，在决策之前，6 个要点，必须充分掌握：

1. 决策焦点：选择题，清晰的目标
2. 决策的时限：不是当前会议的时限，而是决策本身，需要给实施留出足够的时间
3. 决策人：哪个人是利害最相关方
4. 决策前，应该咨询谁：提前准备知识、获取知识和建议
   • 提出一系列问题
   • 了解他们收集信息的途径以及可信度
   • 以及他们的思考逻辑
5. 谁对此决策一言九鼎，可以全盘否定
6. 决策后，告知的对象：上级，同步信息

3.7. 实例应用

一个决策的制定，需要花费大量的精力和时间。

Tips：

1. 决策参与人，好不容易达成共识，但被最终决策者，一票否决，会非常令人沮丧，甚至会影响士气以及工作效率。
2. 决策终结者，否定决策后，无法一走了之，需要说明其他决策的合理原因，并给予一段时间，让大家反应一下
3. 决策过程，看似复杂，实际上，客观就是如此，而且决策一向如此
4. 集体决策，通常不易达成，因为集体讨论过程太麻烦，因此，主要决策者，容易倾向于独断

4. 规划：为明天

Tips：规划行动方案之前，一定要先问自己：

1. 有什么事，是我今天做了，可以让明天更好；
2. 或者，至少让明天不会更糟
3. 做正确的事，而不是容易的事

规划的流程：

1. 预测：判断趋势和方向，预测需求
2. 现状：了解当前处境，判断现状持续下去的影响
3. 路线：基于现状和预测，指定可行的路线，往哪、做多少

4.1. 预测：外界环境的需求

界定外界环境：公司内的部门、公司外的标的参照物

1. 你们的服务对象
2. 为你们提供服务的对象
3. 你的竞争者：公司内 or 公司外

要点：

1. 期望：顾客的期望
2. 现状：顾客对你的绩效，是否满意
3. 工具：有助于改善工作的科技工具的进展，例如当时的邮件通信等新的沟通工具
4. 支持方：为你们服务的部门的绩效

两种时间角度，检视环境：当前 & 未来

1. 我的顾客，需要我提供什么？
2. 我的顾客，当前，是否感到满意？
3. 未来一年，他们期待，我做什么？
4. 焦点：外界环境、目前的需求、未来一年的需求，之间的差别。

Tips：

预测外界环境需求时，保持问题的聚焦，不要考虑哪些行动可以解决问题。

4.2. 现状分析

Think： 现状是说：

1. 外部需求现状？
2. 系统建设现状？
3. 其他还有什么现状呢？

答：是产出能力、产出品质的现状。

现状分析时，具体：

1. 能力：列出自身的能力
2. 事情：正在进行的项目，项目的进度，以及预期完成时间

Tips：

1. 不是所有项目都会最终交付，约 80% 会正常、高质量交付

2. 项目搁置的原因，需要归纳整理出来，并列入影响产出的预测变量，用于预估产出能力、产出品质。

4.3. 缩小差距

目标：预测未来市场需求与产出能力之间的差距，采取改进措施 or 增加新的行动，缩小差距。

缩小差距，具体动作：

1. 做哪些动作，可以缩小差距？
2. 基于当前条件，你能做哪些动作？

4.4. 规划流程的产出

几个关键问题：

1. 规划的眼光，放多长远？
   • 年度规划：通常涵盖 3 年，但事实上，真正被影响到的只有 1 年
   • 执行的内容：
     • 部分：预期，规划中的内容，只有一部分会被实际执行
     • 间隔：两次规划之间，应该留出足够的时间，来做事情，判断决策的效力，以及其正确性
   • 参与制定规划的人：负责运营的经理人，规划的人，应该是执行的人
   • 杠杆率：规划是管理工作中，极高的一环，具有极高的杠杆率
2. 判断力和胆识
   • 深思、复盘，锻炼自己的判断力和胆识
   • 对一个方案说是的时候，等于对其他方案说否，因为资源有限

4.5. 目标管理

目的：按预期，达到目标

前提：目标是短期的、明确的、清晰的，明确、简明扼要的描述清楚目标

Tips：

如果不知道自己的目标是什么，就无法达到目标，原因很简单，你不知道是什么，就不可能拥有。

目标管理：

1. 具体执行：就是跟进进度中的关键里程碑
2. 年度规划，对应的目标，建议以月为单位，设定目标，以周为单位，跟进进展

Tips：

1. 数量：如果有太多的目标，精力分散，就相当于没有目标；

2. 杠杆率：让目标管理，产生最大功效，必须懂得慎定目标；

原文地址：https://ningg.top/build-team-series-grove-high-output-management-chapter-2/