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团队系列：管理的常识（2023版）

2023-10-05

0.概要

过去一段时间，又对团队进行了培训，主要分享管理常识，有独立的 keynote。

认识管理：要学管理，在公司不一定要做管理，管理的常识：

  1. 不一定每一个人，都适合做管理；
  2. 不一定只有管理，才能发挥你最大的价值；
  3. 管理的知识，本质是横向影响别人：这里面的基本方法和理念是相通的，可以用在生活中
  4. 管理可以学习，但无法被教导；
  5. 管理即服务，没有天生就会的管理，只有主动的思考、复盘，才有可能在管理上有所进展。
  6. 先进的管理理念，以及扎实的实操经验，是业务持续领先的基础（特别是科技行业）。

一个人的力量是有限的，如何规模化生产，人员的规模化组织，如何提升合作的规模和效率。

1.管理的常识

管理，是什么，有哪些类别？业界有哪些实践经验，逻辑是什么？

1.0.基本概念

管理：

管理的分类：

此外：

1.1.核心概念

几个方面：

1.1.1.管理活动

管理活动：

日常工作，到底是什么？

关于日常工作：

  1. 事情，永远做不完
  2. 并发能力：同时处理多件事情的能力
  3. 把握重点：知道何时，转移注意力，把精力放在最能促进整体产出的活动上（哪些活动，有最高的杠杆率）

Tips:

1.活动：我们日常做的事情，看起来，有些烦琐；
2.产出：我们的成就/产出，与活动相比，才是真正重要的；

1.1.2.产出

产出：

  1. 管理者，将他份内的事情，做到完善，但这并不是他的产出。
  2. 产出：直接管辖、间接影响的部门的产出之和
  3. 管理活动，非常重要，但并不会有任何直接的产出，产出来自他领导的部门。

分内事与结果：

产出：直接管辖部门的产出 + 间接影响部门的产出

1.1.3.管理的杠杆率

管理活动的杠杆率：

  1. 对象：管理活动
  2. 作用：管理活动，对最终整体的产出，都会产生影响；
  3. 杠杆率：影响大小，就是管理活动的杠杆率；

管理活动，对「产出」的影响，随着时间的变化，差异很大。

1.2.管理活动剖析

1.2.1.收集信息、吸收并传递信息

收集信息，几个途径：

  1. 文字：正式报告、备忘录
  2. 抱怨：内部员工、外部客户
  3. 重要的信息，往往来自简短而非正式的谈话

Tips：

1.顾客或者员工抱怨，是因为他们希望事情能改进；注意倾听，你能得到很有效的信息
2.信息的价值，通常与其时效性，有绝对关系；

书面报告 vs. 口头交谈：

  1. 书面报告：
    1. 建立数据文档，形成知识库
    2. 全面、客观：过滤并确认，涌来的各种信息，避免遗漏
    3. 严格审视
  2. 口头交谈：
    1. 时效：非常及时
    2. 重要：总能传播重要信息 33. 概括、不完善：只能提供概括的、不完整的，且有时不正确的信息

增强自己吸收信息的能力：

  1. 途径：需要了解，能获取信息的途径（会议 & 报告 & 简短聊天）
  2. 吸收：知道怎么高效的吸收、理解信息

分享传递信息：

  1. 共享：将收集的信息，传递共享给下属
  2. 共识：这是获取授权的依据
  3. 目标：明确自己的目标
  4. 重点：优先的事项
  5. 方式：做事的方式，基本理念

Tips:

1.走动：不时的在公司中走动，是极有效的收集信息的方法
2.高效：有正事的下属，能及时沟通，管理者也能马上回复，效率非常高

Tips：

  • 对一件事的了解程度，将影响你的决策，因此，收集信息、掌握信息，非常重要。

1.2.2.决策（判断 & 建议）

存在下述几类决策：

  1. 有时，自己决策
  2. 多数时候，只是参与决策
  3. 有时，提供事实、自己的意见
  4. 有时，讨论各个方案的利弊，以确保决策的正确性
  5. 有时，对即将产出或已经做出的决策，进行检讨，可能投否决票

决策，分为 2 大类：

  1. 事前决策：公司资源分配，依据未来将要进行的事，分配资源
  2. 事后决策：解决已经发生或正在发生的某种问题，例如，品质管理有瑕疵、某个员工想离职等

需要你直接制定决策的事情，并不太多，大部分时候，都是在给出建议：

参考： 高效的讨论 、 争议决策（参考之前的讨论）

1.2.3.规划&跟进

参考：如何做技术规划

1.3.业界经验

1.3.1.做好表率

管理者，一直都是下属的学习对象：

Tips:

1.做：价值观和行事规范，很难简单说出来，最好的办法，就是做，还要做得让人看得到。
2.坚定：我们内心认定，自己是别人的表率，才会管用。

管理者，一项重要的工作是分配：

  1. 分配资源：人力、金钱、资产等资源
  2. 自己的时间：最重要的，如何分配自己的时间

Tips：

  • 如何运用时间，甚至是一个人，能否成为领导者或者模范的最重要的一点。

几类管理活动：

  1. 收集信息
  2. 传递信息
  3. 制定规划
  4. 给予决策
  5. 为人表率

这些管理活动，为了达成效果，大都需要 会议。

Tips:

  • 关键点：不同的管理活动，找到高效的媒介，完成任务，就是找到了 高杠杆率 的活动

Think:

  1. 对内，自身效率：完成一个管理活动，时长
  2. 对外，整体产出：一个管理活动，对整体产出的影响

1.3.2.高杠杆，是什么？

管理者的产出：

Think:

  1. 相同的管理活动，杠杆率完全相同吗？
  2. 杠杆率，是跟管理活动的分类，绑定的吗？
  3. 同一类管理活动，做的效果不同，杠杆率也不同吗？

高杠杆率的活动：

  1. 同时影响多人：一个管理者，可以同时影响很多人
  2. 对人影响深远：一个管理者，一个简单的动作或一段简单的话，可以对别人，产生长远的影响时
  3. 技能知识传授：一个管理者，提供的技术、知识、信息，对一群人的工作，产生影响时

同一个管理活动，杠杆率的大小，取决于 何时 进行：

例如：

  1. 开会：事前准备问题焦点、周知关联各方，方便大家聚焦
  2. 离职沟通：极有潜力的员工决定辞职时，如果希望他回心转意，尽快找他谈谈，如果拖延，胜算就会减小

一个非常常见的高杠杆率的活动：传授知识、技能或价值观给下属：

  1. 新人培训：历史、目标、价值观以及管理风格
    • 回答问题：讨论中，回答问题，传达整个公司解决问题的态度
  2. 业务培训：熟悉产品线，培训业务 Owner，提升业务掌控力
  3. 技术培训：生产技能的培训，必要时候，组织一个虚拟的培训小组，持续、高效培训，梳理、总结、再提炼知识

特别留意，还有负杠杆率的管理活动，会减少整体的产出：

  1. 开会迟到/缺席：会议关键人物，没做准备、迟到、缺席等，都会导致其他参会人员的时间浪费（直接成本），而且还剥夺了他们做其他事情的机会（间接成本）。

上面都是属于 同时影响多人 的管理活动。

1.3.3. 简单动作，大影响

下文，说一些对人影响深远的管理活动，这是高杠杆率管理活动的第二类。

  1. 业绩评估：客观的、高效的衡量，对管理者的专业要求很高，特别是科技类行业.
    • 正杠杆：客观评估、给出具体建议和榜样，激励下属，并调整努力方向
    • 负杠杆：无依据、不客观，影响下属士气，甚至让下属一蹶不振
  2. 建立索引目录卡：有点费事，需要多做一步，但对全面掌握信息，高效工作、高效信息传达，影响深远
  3. 管理者的士气：悲观 vs. 希望
    • 一片愁云：走入死胡同，看不到希望，就会一片愁云，会影响士气
    • 充满希望：看到可达路径，看到希望
  4. 管理者决策：举棋不定
    • 管理者拖延决策，通常会影响到其他人的工作。
    • 拖延决策，就是错误的决策，不亮绿灯，就表示仍是红灯，整个组织有可能因此停顿。

Tips:

开展培训 如果没有做好，重新开办培训就行了，但是一片愁云和举棋不定 却影响非常大。

另外，一个典型的负杠杆率动作，就是 上级过渡干涉 下属的具体工作：

  1. 现象：上级用了太多的技能性的指令（不论他是不是真懂）
  2. 影响：下属逐渐变得畏首畏尾，丧失解决问题的信息和直觉，如此循环下去，组织的产出就会减少

通过 对话提问 式的沟通，可以给出自己的担忧，和明确重点问题，通过获得关键问题的解决思路，来掌握当前项目的进展。

整体来说：特别留意，几种负杠杆率的活动，一片愁云、举棋不定、过渡干预下属。

1.3.4. 专家的影响力

第三类高杠杆率的活动，是指一个有特殊技能或知识的人，对他人产生影响。

  1. 这些专家，不管是拥有专门的知识、技术，还是对趋势、市场状况的独到见解，都能因而对其他人产生巨大的影响，活动也有高杠杆率。
  2. 管理的艺术，在于如何从多项看起来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后，全心全意去做。

Tips:

管理的艺术，在于如何从多项看起来都很重要的活动中， 识别重点、把握重点。

对我而言，留心顾客的抱怨，具有极高的杠杆率：

  1. 收集信息：汇总、集中思考观察到的抱怨 and 建议
  2. 筛选：根据经验，筛选出一些值得好好研究、分析的建议，这就是管理的艺术了

1.3.5. 授权也有杠杆率

不同职级，存在不同的核心职责，就存在授权。

授权人和被授权人之间，高效的授权，有一个必要条件：

  1. 相同的信息基础
  2. 彼此认同的方法：开展工作和解决问题上

如果没有上述基础，就存在 上级干涉 的问题。

授权之后，需要明确 2 件事，才能有较高的杠杆率：

  1. 明确已经授权：让被授权人，明确自己已经被授权
  2. 明确授权范围：清晰的授权范围

Tips:

  • 没有完备监督计划，授权等于渎职。
  • 监督计划，采取明确里程碑、定期汇报进展（周报等）。

1.3.6. 监督原则

监督授权，方法跟之前的品质管理极为相似：

  1. 在产品价值最低的阶段，进行监督：例如，在报告的框架已经成型时，就进行审阅，避免优化漂亮之后，才发现其中的错误；
  2. 设定检查频率：定期汇报、不定期抽查，根据员工对授权项目的熟悉程度，确定频率和抽查周期。
    • 熟悉程度：是针对授权项目的熟悉程度，而不是针对一般事情通用逻辑而言，下属渐入佳境后，可以降低抽查频率
  3. 深入关键细节：充分借鉴质量管理的原则，次数上不应扰民，建议，监督他们制定决策的过程。
    • 要求：授权员工，将细节想清楚
    • 方式：提问，重要的问题，来检测他是不是真的仔细考虑过

Tips：

  • 管理者，应该不定期的深入了解细节，而且在次数上，应该不扰民，以确保项目以合理推进速度为限。

1.3.7. 提高管理活动的速度

提高管理活动的速度，几个基本原则：

  1. 一件事情，不要做两次
  2. 只站着开会：突出重点，快速开会

参考生产管理规则，具体的操作：

  1. 找出限制步骤：例如，员工培训
    1. 明确进行的时间和人员
    2. 授课前，提前准备
  2. 类似工作，集中一起处理：例如，准备工作
  3. 安排好你的日程表：合理、可预期
    1. 日程表：预测管理工作
    2. 日程表：不仅是，该做什么事情的仓库，而应该是生产计划工具
    3. 具体操作：
      1. 重要可预期的工作：先确定，在指定时间，必须要完成的工作，再将其他重要但时间较有弹性的工作，穿插进来
      2. 超负荷工作：超出自己负荷的工作，坚决说不，明白的表示不行或者婉言谢绝
      3. 弹性空间：不要把日程拍得太紧，适当的缓冲时间
  4. 建立指标：工作负荷，是否已经满载，有个指标标识，如何判断指标，靠自己的经验和直觉
  5. 存货法：提高部门长期生产力的项目。
    1. 如果没有存货，则，经理人一有空挡，就想去干涉下属的工作。
  6. 标准化：同样的事情，倾向使用相同的方法处理，更高效
    1. 建立标准化的处理程序，同时，应该继续因地制宜，思考有没有更好的方法

Tips:

1.3.8. 你应该有多少个下属？

管理杠杆率中，有个重要的变量：下属的人数。

Tips：

  • 如果下属人数不够，管理者的杠杆率，会降低很多；而，下属人数太多，同样也没有效率.

一般，围绕两类管理者：

  1. 初级管理者：负责 带人 为主要任务
  2. 中高级管理者：负责方向把握（方向决策、给出建议等）

无论是上面哪一类，都应该记住：6~8 个下属的原则。

6~8 个原则，背后的逻辑：

  1. 本质：管理者，一周要在一个下属身上，花费 0.5 天左右时间（0.8~1 左右）
  2. 过多：如果每个下属，分配 2 天，就产生过度干扰
  3. 过少：如果每个下属，分配 1 个小时，基本无法聊到正事

2.总结

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