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格鲁夫第一课：Chapter 1-早餐店的生产线

2018-12-22

这是《格鲁夫给经理人的第一课》的研究思考，最初想根据自己的理解，给每一章节换个标题，但，想到 Andy 最初的标题，形象的再现了场景，就保留了。

为了增加大家对 Andrew Grove 的了解，简单摘录一段其他地方的介绍：

当乔布斯和Larry Ellison（Oracle老板）告诉安迪·格鲁夫，他是他们在硅谷唯一愿意效劳的人时，格鲁夫说你们两个我都不能要，因为他们就是“一对怪人”。

他这么说的时候至少有一半是认真的，因为他并没有笑。

“没关系，”Oracle的创始人Ellison说：“史蒂夫和我都很敬仰Andy。我们享受跟他在一起的宝贵时光，就算骂你也是那么有个性，那么令人难忘。”

更多关于格鲁夫的生平，可以参考：

Note：

当前主题，整理有单独的 keynote，也在美团 mit 技术学院中录制有分享视频。

1. 单次产品的生产

产品的定义：满足需求，被人需要，触达用户/客户

1.1. 主体流程

产品生产的主体流程。

Tips:

突发需求：如果生产流程，以应对顾客突发的各种需求来设计，则会造成产能闲置，或存货成本提高.

1.2. 瓶颈步骤

在主体流程中，找出瓶颈步骤：

  1. 找出瓶颈步骤
  2. 拟订并发流程

1.3. 生产的三大阶段

任何生产，都有 3 大阶段，必不可少：

  1. 制造：物理、化学变化
  2. 组装：零件组装成成品（组合策略）
  3. 测试：对零件和最终产品的检查

1.4. 应用：现实场景

在现实场景中，应用时，会有额外考量的因素：

  1. 抽象 –> 场景复原
  2. 简 –> 繁
  3. 确定潜在关键点

1.5. 找出最佳策略

目标：以最低成本，达到理想的运送速度以及品质，即为，最佳策略.

1.6. 测试与验货

常识：

连续性作业，并不能自动保证较低的成本和较好的品质；需要额外的测试和验货。

线上检视：一种测试方法，通过充分、必要条件的跟踪和监控，不牺牲产品，本质就是「过程管控」。

Tips:

1.原料存货的作用：新进的原料，验货不合格时，可以当场退货，而不会停工。

2.原料存货的成本：存储、管理成本。

1.7. 及早发现、及早解决

常识：

所有的生产流程，都有一个共同特性：原料在流程中，会变得越来越有价值。

在早期解决问题：及早发现、及早解决，可以是我们在生产流程中，价值最低阶段修正问题。

2. 规模化的生产

规模化的生产，是基于单次产品的生产，需要考虑规模化时的更多因素。

为了更高效的掌控规模化生产，可以从下面几个方面着手。

Tips:

我们不仅应辛勤工作，还得懂得如何工作。

备注：上述的前提，内心认可辛勤工作，并已经在持续的辛勤工作了。

2.1. 设定指标

针对规模化的生产，掌控全局，就是要掌控 3 个方面：

  1. 供需：
    1. 生产的产品
    2. 销售的产品
  2. 盈利：产生的利润
  3. 竞争力：服务品质，客户的满意度

Tips:

指标分级：

1.管好产品：需要一些指标；

2.高效生产，需要更多的指标。

通过 3 类、5 项信息，可以跟踪掌控，是否达到每日生产目标：

  1. 需求：当日销售的预测（持续优化、科学预测）
  2. 供给：
    1. 原料存货
    2. 设备状况
    3. 人力资源：请假情况
  3. 供给竞争力：供给的品质
    1. 人力资源的品质：可以立即改善，客户满意度反馈

Tips:

  1. 设定指标，每天跟踪，通常能在问题没有变得太糟糕之前，就能将其发现、并解决掉。

  2. 指标体系，指标成套，才会发挥作用：每项指标，针对不同作业目标，进行评估。

2.2. 配对指标

Tips:

配对指标：用于作为补充指标，避免关键指标的过度反馈，在反馈时，依赖配对指标了解可能的副作用。一般关键指标，关注量，需要配对指标，关注质。

指标的作用：

  1. 目标：清楚的列明目标，跟进目标
  2. 客观：为生产活动，提供了相当的客观性
  3. 内部学习：不同的组织中，从事相同管理工作的人，有了相互对比、学习的依据。
  4. 积极性：只有清晰的指标，人员效率、员工斗志，容易被激发。

指标：将注意力，引导需要关键点上，降低风险。

  1. 有效的指标：评估产出，而不是产出之前的生产活动。
  2. 好的指标：衡量具体，且可计算的事情。

Tips:

  1. 指标的作用：管理活动中，指标的功效，非常明显。

  2. 指标的第一原则：有指标，好过没有指标。

  3. 有效的指标：评估产出，而不是生产过程。

  4. 衡量具体、且可计算的事情。

  5. 配对指标：强调质的方面.

2.3. 黑箱理论

黑箱的定义：输入原料、人力，最终产品送达，其中的生产流程。

黑箱的几个重点：

  1. 投入：生产资料
  2. 产出：最终产品
  3. 人力：人力资源

黑箱：弄清楚，内部生产流程，准确预估未来的产出。

  1. 先行指标：两端的指标，
    1. 生产：生产资料的故障记录
    2. 产出：客户满意度
  2. 线性指标：业务目标和当前进度，跟踪差距
    1. 早发现、早解决
    2. 风险前置，提早解决
  3. 趋势指标：指标的同比、环比，思考原因，预测未来状况
  4. 重复印证表：持续的预测和复盘
    1. 预测：每个月，预测未来 3 个月的收入/产出
    2. 复盘：每个月，都复盘过去一个月的实际收入，反思跟预测的差异原因
    3. 再预测：复盘后，继续预测未来 3 个月的收入/产出

Note：

对未来作预测，然后调整管理工作，是一个「提高产能」的重要方法。

线性指标，示例：

重复印证表，示例：

Tips:

  1. 设定指标：平时就会相对充分掌握情况

  2. 没有指标：遇到突发情况，就会为了找资料而手忙脚乱，等找好资料，事情已经变得更糟了

2.4. 控制产出

工厂的生产模式，有 2 种：

  1. 接单生产：效率低，几乎无法生存
  2. 计划生产：合理预测，并以此设计生产，保持一定的存货水平，效率高，但需承担风险

计划生产：

  1. 制造部门（生产）和业务部门（销售）：负责预测，并对预测负责；
  2. 管理经理全权负责，不是好做法；
  3. 重复印证表：同时应用在制造和销售的预测上；

预测：

  1. 预测：通常只用在厂务生产和实体销售上，而非管理活动上。
  2. 后管理：对未来做预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。

Tips：

1.存货：储备，价值最低阶段的存货；整体存货成本相同时，存货价值越低，生产越具弹性。

2.管理：至今仍被认为，相比于生产和销售，管理更注重质量，且缺乏业绩目标或衡量的标准。

2.5. 品质保证

如果要以最低的成本，达到可以接受的品质，则，必须在尚未消耗太多成本之前，识别、淘汰掉瑕疵品。

插图，线上检验，以确保品质：

几个常识：

  1. 信誉：无法评估次品，会造成什么损害时，则，不该以客户对我们的信赖为赌注。
  2. 制度：人有惰性，需制定明确的检查计划，此能增进效率及提高产能。

2.6. 产能

单位人员效率：部门产出/部门人数

提升产能的方式，2 种：

  1. 加速生产：勤奋加班，或组织重整。
  2. 改变工作的本质：
    1. 做什么？
    2. 怎么做
    3. 而不是更快的做

2.7. 杠杆率

管理中，相同时间的投入，不同业务的产出不同。

为了提升杠杆率，下面几个操作：

  1. 流程化：梳理流程现状
    1. 完整的流程：不要忽略流程的片段
    2. 重构流程：设定删减目标，一般第一回合， 30~50%
  2. 简单化：生产流程，简化
    1. 质疑：每一步存在的理由
    2. 删掉常识就知道、不必要的步骤
  3. 自动化：尽可能自动化运转

Tips:

1.管理活动，大约 30% 是没有必要的，即，70% 的管理活动，便能完成产出目标。

2.区分活动和产出：强调并着眼于产出，才是提高产能的关键。

  • 在管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。

  • 且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；

  • 如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。

疑问：

  1. 管理活动：有哪些？
  2. 如何区分管理活动和产出？

3.参考资料

原文地址：https://ningg.top/build-team-series-grove-high-output-management-chapter-1/
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