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格鲁夫第一课：Chapter 3-推动组织的巧手

2018-12-26

0.概要

几个方面，以及基本疑问：

1.当早餐店开始繁衍

背景：

  1. 事情越来越复杂：
    1. 内部升级：设备升级，节省成本，降低售价、回馈客户
    2. 规模化扩张：规模扩大、设立分店
  2. 日常事务和管理技巧：
    1. 一家店 vs. 多家店：独营 vs. 连锁经营

Tips：

1.1.集权，还是分权？

多种日常事务，该如何处理？

  1. 营销渠道：广告等
  2. 团队：招聘、薪资
  3. 原材料：店址、采购
  4. 菜单：服务的种类

Tips：较好的做法，总公司征询地方意见，然后讨论，再做决策。

  1. 总公司：深度参与
  2. 分公司：提出方案，主导方案的设计

整个商业，运转过程中，涉及的供给、需求、价值传递等：

1.2.复杂性日增

规模化扩张之后，事情变得复杂，因为增加了地理维度：

  1. 供需差异：「地区」维度，各项供给成本、需求偏好的差异
  2. 地点分散：局部沟通，全局沟通效率较低
  3. 人员增加：内部管理，也会损耗一部分费用

团队管理，要点：

  1. 本质：管理者的产出，是组织中，向他报告或受他影响的所有人，产出的总和。
  2. 标准：管理的优劣，本质就是团队的优劣。
  3. 团队管理的实操：从人和事的规模角度，进行划分、拆解
    1. 大的不确定的团队：拆解，得到下一步
    2. 小的不确定的团队：分析，得到下一步
    3. 小的确定的团队：组合，得到下一步
    4. 大的确定的团队

具体来说，就是拆解和组合，时间维度、大小维度。

Tips：

之前的项目管理，从「时间」的「长短」维度，进行处理：

  1. 长期不确定 –> 短期确定

  2. 长期不可预期 –> 短期不可预期

2.混血组织

中层管理人与黑箱 ：

  1. 中层管理人，一般负责一个部门；
  2. 一个部门，可以看做黑箱；
  3. 一个公司，通常由多个黑箱组成，且黑箱之间，密切相关；

2.1.两种极端的组织类型

组织分类：

  1. 项目制：任务导向，项目之间，互相低耦合
  2. 职能制：功能导向，类似的功能，集合在一个部门

关于 2 种，组织类型的示意图：

好的经营管理：

项目制，作战单位：贴近「市场需求」

  1. 应变能力
  2. 完成任务：攻占山头
  3. 行动的独立及自由

2.2.折中而行：混血型组织

混血型组织，典型结构：职能 + 项目

混血型组织：在应变能力与管理杠杆（集中的效率）之间，取得平衡。

混血型组织中，涵盖了「职能制（功能性部门）」和「项目制（任务导向）」，具体的优劣：

结论：

组织结构，随着发展，最终都会趋于混血型组织，项目制 + 职能制，无可取代。

2.3.实践

Tips：

  1. 现状：连锁店、军队、英特尔、大型互联网，都是混血型组织
  2. 趋势：随着组织成长，都不可避免成为混血型组织
  3. 有限资源分配的问题，可以设立委员会，不影响项目的情况下，负责获取并分配资源
  4. 仅当没有「共同经营目标」时，可以不必采用「混血型组织」，例如，集团的分公司

焦点：

  1. 混血型组织，高效运作的关键，最短时间内，找出资源分配的最佳方案，并有效解决其可能产生的冲突。
  2. 善用中层管理人员，是解决问题的关键。需 2 种能力:
    1. 客观认识：接受混血型组织，是不可避免的，也是合理的
    2. 管理方法：双重报告

3.双重报告

Tips：

双重报告，以及同级群体是否能发挥最大效能，关键：健全的企业文化。

双重报告：

  1. 职能内：指示工作内容
  2. 项目内：逐日绩效考核

经理人的成长路径：

  1. 个人贡献者：只管事，不管人，业绩上，做得有声有色；
  2. 业务经理：掌管经常做某业务的人

中层经理：双重报告

  1. 专业委员会：同级群体、专业人员：
    1. 共享、互助、建议、决策；
    2. 共性：很多问题，其实有很多相似之处；
    3. 自由度：个体必须牺牲自己在决策上的自由度；
  2. 汇报上级

混血型组织的要点：高效运转，依赖于让「职能部门」，满足「项目部门」的资源要求。

混血型组织，双重报告，都不应该造成额外的、或不必要的工作：

  1. 真正必要的工作：毫不留情，扫除官僚，力行工作简单化。
  2. 客观的复杂性：客观认识「报告系统转变」，而产生的复杂性。

二度空间（组织）：

  1. 定义：二度空间（组织），一个参与协调工作，但并不属于他的例行工作范围，构成了「二度空间」
    1. 就是「变形的双重报告」
    2. 主线汇报之外，虚线的另一个组织或另一个空间
  2. 组织应变能力：大幅提升
    1. 个人的应变能力，随着组织需要，个人从属关系，随着空间转变而互换
    2. 短期：很多小组，都是暂时性的，因事情结束或问题解决而解散
    3. 本质：能解决问题

Tips：

多度空间（组织）的架构，让一个人随着组织需要，而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织「应变的能力」，因而大幅提升。

Tips：

环境变化，越来越快，问题越来越多，我们越来越需要，这种临时性组织，二度空间（组织）。

Tips：

针对，高科技公司：

  1. 高科技公司的组织应变能力，依赖多度空间组织

  2. 多度空间的关键：依赖企业文化

a. 混血组织架构

b. 健全的双重报告

最关键的，有质量的落地，中层经理人，个人角色的快速转换。

4.每个人，都听命于 3 个长官

Tips：

控制模式，必须因时而变，没有包治百病的药。

Note：控制模式，人行为的驱动因素。

焦点：人的行为，如何产生 or 被影响。

工作上的行为，主要受 3 项无形但极具效力的因素控制：

  1. 自由市场因素：获利
  2. 契约义务：确定标准、监督评估
  3. 文化价值观：做人的基点，环境认同、做事方式一致、理念一致，组织认同的约束

4.1.自由市场因素

自由市场因素，引导人的行为：

Thinks：

为什么每天总会想着工作？

Re：多度空间生存，才会增加个人的应变能力，以及多样性，乐趣也由此而生。

  • 个人的生活

  • 个人的家庭

  • 个人的乐趣

  • 然后，个人的意义：

    • 生活的意义

    • 工作的意义

职业发展上，有什么客观规律？

Re：趋势、发展，群体中成员的要求：年轻？核心竞争力到底是什么？

4.2.契约义务

契约义务，引导人的行为：

4.3.文化价值观

文化价值观，引导人的行为：

Tips：

在「文化价值观」主导行为的层次上，经理角色，则，必须负责发展出「一套组织内」共享的「价值观」、「目标」以及「行事规则」，以建立个体对组织的信赖。

  • 关键点：言传不如身教，最好的方法，还是以身作则、上行下效。

Tips：

误区：很容易，误认为「文化价值观」，是最好的「控制模式」，以「文化价值观」来引导「物品的买卖」，会一团糟，所有人都不满意：

  1. 因地制宜：控制模式，必须因地制宜，事实上，不存在一药通天下

  2. 适用的模式：不同情况下，都会有一种「最合适」的控制模式

  3. 经理人的职责：找出适当的控制模式，并加以应用。

4.4.控制模式的选取

关键要点：

2 个维度，3 种控制模式，适用场景的建议：

简单说明一下：

控制模式：是说，控制人行为的「模式」

存在 3 种：

  1. 自由市场：金钱，一次性交易，钱多就行

  2. 契约义务：职业约束，职业的契约，例如 KPI 等，除了钱，还有职业发展的诉求

  3. 文化价值观：个人的价值观、团队的价值观、世界观，没有 KPI 考核，很难覆盖到

「一个人」处在「一个环境」下，根据这个人关注的「个人：利益倾向」和「环境的复杂度：CUA 值」的不同， 发挥主要作用的「控制模式」是不同的。

举例： 比如，我们买一台个人电脑的时候，如果电脑完全相同，我们一定只关注「多少钱」，而不会关注卖家的「价值观」，此时，就是自由市场模式不知觉的控制了我们的行为，而 文化价值观 模式并未发挥决定性作用。

为什么 自由市场 模式控制了我们的行为呢？ 因为：

  1. 利益倾向：属于 个人利益 范畴，我们要自己花钱，希望少花钱，因为自己的钱都是汗水换来的

  2. CUA 值：很低，因为，相同的工业品，是确定的东西，很容易判断电脑是否是相同的

围绕上述，4 象限中，不同「控制模式」的使用情况，实际应用中：

本质就是说：什么处境下，人会被某些因素控制，做出可预测的行为；我们要顺势而为，判断环境，并利用「这个规律」，达到我们预期的效果

原文地址：https://ningg.top/build-team-series-grove-high-output-management-chapter-3/
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