营销管理：基本思路 & 常用原理

2023-09-23

0.概要

0.1.典型疑问

几个方面：

• 营销管理，有什么用？有哪些原理？
• 典型实践要点：
  • 消费者分析：用户购买决策过程
  • 市场分析？周期判断？

0.2.问题拆解

宏观经济学，困惑不解：

• 消费者到底是如何进行购买决策的？
• 为什么宏观有效的”供给曲线“在一些微观场景中会失效？
  • 比如：奢侈品牌越是高价需求就越大……

1960年代的美国是没有完整市场营销概念和体系的。

• 那时候营销和销售是混为一谈的，

• 广告理论包装成最高级的品牌战略，

• 关于销售和营销的知识往往是通过师傅和徒弟之间口口相传，

• 商学院还在围绕定位和4P打转，

• 当时多数的市场营销书，都花大量篇幅详尽地介绍营销的渠道，销售管理，广告和促销等。

• 很少有介绍营销决策分析方法和营销创新方法的教科书，

• 对研究的结果解读和应用也很肤浅，

• 没有把“顾客”放在营销领域的中心去考虑问题。

突破当时市场营销理论的狭隘，为市场营销带来一个全新的视角。

为了形象说明营销的基本原理，他在书中加入了许多补充信息及案例研究：

• 他认为商业组织，可以在四个方向中选择一个：生产型的、销售型的、市场营销型和社会型的；

• 他首次提出：企业应以客户为核心，并理解他们的需求，研究他们的欲望和喜好等；

科特勒先生在演讲时，开头和结尾总是引用两张同样的幻灯片，

• 第一张是“市场变得比市场营销更快”，

• 最后一张是“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉”。

德鲁克说：“企业只有两个核心职能，叫做创新和营销”。德鲁克甚至很武断的说，只有这两个职能是真正创造价值，其它的一切，像人力、财务和供应链都是在为这两个环节服务。德鲁克说营销是什么，实际上是企业针对客户层面创造价值的一切，包括战略、商业模式，都在营销领域的范畴之内。只要和市场客户价值相关，其实都应该在营销领域，营销扮演的是企业的经营中心。

1.基本原理

1.1.有什么用

​营销，几个作用/目标：

1. ​测量，营销效果
2. ​根据需求，研发新产品
3. ​搜集，潜在有价值的意见
4. ​充分运用新技术，进行营销
5. ​强化，品牌优势

财务上的成功，往往取决于营销能力。

急速变化的时代，做到了迅速适应并蓬勃发展。

1.1.1营销，是什么

最简洁的定义“有利可图的满足需求”。

• 把私人或者社会化的需求，转变成可盈利的商业机会。

• 满足需求、赚钱。

营销者（marketer）是那些从潜在顾客（prospect）那里寻求响应的人。

• 营销者善于激发出对其产品的需求，

• 还要设法去影响需求的水平、时机和构成，以使其符合组织目标。

营销管理（marketing management）：

• 选择目标市场

• 并通过创造、传递和传播卓越顾客价值，

• 来获取、维持和增加顾客的艺术和科学。

1.2.基本原理

1.2.1.三个战略

3 个战略，什么含义？

*   战略A：总成本领先战略

*   战略B：差别化战略

*   战略C：聚焦战略

迈克尔・波特把通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。

这为公司进行战略性思考奠定了基础。

• 总成本领先战略。

  • 实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分销成本的最小化，以便能够以低于竟争对手的价格获得较大的市场份额。

  • 对于这类企业而言，它们往往只需要较少的营销技能。

  • 这种战略的问题在于：其他企业可能会用更低的成本来竞争，这样就会对在未来经营中，过度依赖成本的企业造成损害。

• 差别化战略。企业集中力量在「大多数目标顾客」特别重视的「顾客利益」方面实现卓越的绩效水平。

  • 例如，寻求质量领先的企业必须使用最好的配件来生产产品，并精心安装、仔细检查、有效地传播高质量的形象。

• 聚焦战略。

  • 公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的「细分市场」上，从而使企业可以了解这些（或某个）细分市场的「需求与偏好」。

  • 在具体实施中，要么在选定的市场上运用「总成本领先战略」，要么运用「差别化战略」。

波特也指出了运营效果和战略之间的区别。

• 竞争对手可以通过标杆管理和其他手段，快速地模仿或复制某一企业的卓越运营方法，从而降低卓越运营管理所带来的优势。

• 波特认为，战略是“创造独一无二的、有价值的定位，其中也包含一系列不同的活动”。

1.2.2.产品的生命周期

​

不同阶段，营销策略：

​ ​更多细节： MVP方法论：产品全生命周期四大阶段及营销策略

1.2.3.八种需求

​ 一般而言，可能存在以下八种需求：

• 1.负需求——消费者厌恶某个产品，甚至花钱去回避它。

• 2.无需求——消费者对某个产品不知晓或不感兴趣。

• 3.潜在需求——消费者可能有某种强烈的需求，而现有产品并不能满足。

• 4.下降需求——消费者逐渐减少购买或不再购买某种产品。

• 5.不规则需求——消费者的购买活动可能每个季节、每月、每周、每日甚至每个小时都在发生变化。

• 6.充分需求——消费者充分地购买投放到市场中的所有产品。

• 7.过度需求——更多的消费者想要购买某个产品，以致超出了供应量。

• 8.不健康需求一一消费者被产生不良社会后果的产品所吸引。

对于如上所述的每一种情况，营销人员都必须确定每种需求状态的根本原因，然后制定出行动方案以促使该种需求朝着自己所期望的状态转化。

区分5种类型的需要：TODO

价值（value），主要是质量、服务和价格的组合，它们被称为顾客价值三元组（customer value triad）。买家选择他们认为能感知带来最大价值的产品。

1.2.4.营销交换

现代交换经济的基本要素：

​

​

1.2.5.成长机会

密集型成长

公司管理人员的首要行动方案就是剖析和改进现有业务的各种机会。在此过程中，一种识别新的密集型成长机会的有用工具就是所谓的产品——市场扩展方格（product-market expansion grid）。它从企业现有和未来的产品和市场出发，考虑了企业的战略成长机会。

• 公司应该首先考虑：在现有市场上，现有产品是否能够获得更多的市场份额（市场渗透战略）。

• 其次，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场（市场开发战略）。

• 再次，应该考虑的是能否在现有市场上开发出新的产品（产品开发战略）。

• 最后，考虑是否存在为新市场开发新产品的机会（多样化战略）。

先按照产品和市场两大维度，画一个产品-市场增长框架（Product-Market Growth framework），安索夫矩阵，这个宏观战略矩阵有四个象限：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和产品多元化战略。

​

市场渗透战略（market-penetration strategy），在现有市场的现有产品是否可以获得更多的市场份额，尽力展示其产品的利益来鼓励客户购买更多的产品，也可以为现有产品设计新的用途，并指导客户使用这些产品来满足他们不同的需要。

市场开发战略（market-development strategy），即是否为其现有产品开发新市场，包括尝试在当前的销售领域识别出潜在的用户群，比如一直只向消费者市场销售，可以争取办公用品和工业品市场；通过增加大规模销售商或线上渠道来寻求额外的分销渠道；在本国或国外的全新地区开展销售等等。

产品开发战略（ product-development strategy），为现有市场开发新产品，或者在不同的价格层次上提供不同的利益，或者研究替代技术，为其现有产品开发可行的替代品。

多元化战略（diversification strategy）来审查在新市场中开发新产品的机会，包括：

• 同心战略（concentric strategy），开发与现有产品线有技术或营销协同性的新产品，前提是吸引不同的顾客群；

• 横向一体化战略（horizontal strategy），生产互补性产品，前提是掌握不同的制造工艺；

• 混合式多元经营战略（conglomerate strategy），寻求与现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。如华特迪士尼公司就从最初的动画电影制片商，发展到将电影角色授权为商业化产品，通过自己的迪士尼频道以及美国广播公司（ABC）和ESPN进入传播行业，开发主题公园和度假村，并提供花车巡游和商业剧院体验。

一体化成长：通过后向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。

多样化成长：当在目前业务范围之外的领域出现了商机时，就可以采用多样化成长战略了。其中，商机是指该行业具有很大的吸引力，而且本公司也具备获得成功所必需的一组业务优势。

可行的多样化成长战略有以下几种：

• 开发与现有产品线的技术或营销活动，存在协同关系的新产品（同心多样化战略）

• 采用水平一体化战略，去开发吸引消费者的新产品

• 开发某种与现有技术、现有产品或现有市场，毫无关联的新业务（跨行业多样化战略）

精简组织和剥离老业务：

• 企业还必须审慎地调整、收割或剥离那些不良的老业务，以便能够释放更多的资源，并应用到其他业务中去。

1.2.6.营销联盟

许多战略联盟都是采用营销联盟形式，具体可以概括为以下四种类型：

• 1．产品或服务联盟。一家公司许可另外一家企业生产自己的产品，或是两家公司共同推销各自生产的互补产品或新产品。例如，信用卡行业是一个复杂的产品或服务联盟，由银行（如美国银行）、信用卡公司（如VISA公司）和关联公司（如阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines））共同开拓和维护市场。

• 2．促销联盟。一家公司同意为另外一家公司的产品或服务进行促销。例如，麦当劳公司和迪士尼公司联合10年，向购买套餐的孩子提供迪士尼公司的电影衍生产品。

• 3．物流联盟。一家公司为另外一家公司的产品提供物流服务。例如，华纳音乐集团（Warner Music Group）和Sub Pop Records唱片公司于1993年创建了ADA分销联盟（Alternative Distribution Alliance），分销和制造分别贴有各自唱片公司标签的唱片。目前，ADA分销联盟是在美国实体和数字产品领域都处于领先地位的“独立”分销公司。

• 4．价格合作。一家或几家公司加人特定的价格合作中。旅馆和租车公司往往合作推出价格折扣。

1.2.7.七个要素

根据麦肯锡公司（McKinsey乙Company）的观点，战略仅仅是企业获得成功所必备的七个要素（7S）之一，这七个要素的首字母都是“s”。

• 前三个要素——战略（strategy）、结构（structure）和制度（system）是企业获得成功的硬要素，

• 后四个要素——风格（style）、技能（skill）、人员（staff）和共同的价值观（shared values）则是企业获得成功的软要素。

1.2.8.营销计划的组成

营销计划（marketing plan），就是概括了营销者对市场理解的书面文件，它明确地阐明公司实现其营销目标的具体方案。营销计划既包括对营销方案的战术指导，也包括在计划期的财务分配方案。大多数年度营销计划都有5一50页左右。虽然一些小型企业可能会制定短而精的正式营销计划，但大型公司往往都要求高度结构化的营销计划文档。

• 执行概要和目录。营销计划的开头，应该是高层管理者的主要目标介绍和管理建议，然后在目录中列出营销计划的其他内容、有关建议及其支持依据等细节。

• 情境分析。本部分给出有关销售、成本、市场、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场？市场有多大？增长有多快？存在哪些相关趋势？面向市场提供的产品与服务是什么？公司将面临的主要问题是什么？公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析。

• 营销战略。这部分工作主要是由产品经理来完成的，由他们制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的哪些需求。然后，产品经理还要确定产品线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。在从事上述工作的时候，往往离不开其他部门的合作，如采购部门、制造部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等。

• 财务预测。财务预测主要包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。在收人方面，财务预测需要预测每个月、每种产品的销售量。在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平，进行适当的分解。盈亏平衡分析应该指出每月平均销售量为多少时（或者要用多少年）才能抵消相应的固定成本和平均每个单位的变动成本。

• 实施控制。这是营销计划的最后一部分，概述了监督控制和实施计划的调整。通常，需要按月或季来制定相应的目标或预算，然后管理人员就可评价每一阶段的结果并采取必需的矫正行动。同时，公司也有必要采取一系列内部指标和外部指标，以便对进展情况进行评价并给出可能的改进措施。有些组织还会制定权变计划。

风险分析（risk analysis）是预测利润的一种更为复杂的方法。在特别的计划周期内，在某种营销环境和营销战略既定的情况下，可以对影响利润的不确定变量做出三种预测―乐观预测、悲观预测和最可能预测。在实践中，可以利用计算机模拟各种可能的结果，并计算出相应的分布，以显示出可能的回报率范围及其发生的概率。

通常情况下，对内部数据进行分析，是评价当前市场营销环境的起点，然后再辅之以对总体市场、竟争、关键问题、威胁和机会等进行研究的营销情报与营销调研。而且，随着营销计划的逐步实施，营销者需要通过研究来衡量目标实现的进度，并确定需要改进的地方。

1.2.9.战略和战术

为了给目标顾客、合作者和公司利益相关者创造价值，公司有必要清晰地识别它将要竞争的目标市场，并设计一种向目标顾客传递一系列有意义的利益的供应品。这些活动包括公司商业模式的两个关键组成部分：战略和战术。

战略（strategy）包括选择一个明确的市场，公司将在其中竞争，并决定其试图在这个市场创造的价值。

战术（tactics），也称为营销组合，使公司的战略变得具象：它们定义了为在特定市场创造价值而开发的供应品的关键方面。这些战术在逻辑上源于公司的战略，反映了公司将这一战略变为市场现实的方式。从供应品的收益和成本到目标顾客了解和购买供应品的方式，战术塑造了一切。

（1）制定营销战略

识别目标市场

五个因素：公司试图满足其需要的顾客（customer），旨在满足相同目标顾客同样需要的竞争者（competitor），帮助公司实现目标顾客需要的合作者（collaborator），开发和管理产品或服务的公司（company），以及将影响公司如何开发和管理产品或服务的环境（context）。

识别目标市场：5C框架

​

市场价值原则通过提出三组必须解决的问题来定义商业模式的可行性：

• 市场供应品，能为目标顾客创造什么价值？为什么目标顾客，会选择这个供应品？是什么，让这个供应品优于其他选择？

• 该供应品，为公司的合作者（供应商、分销商和合作开发商）创造了什么价值？为什么合作者会与公司合作而不是与其他公司合作？

• 供应品，能为公司创造什么价值？为什么公司应该在这个供应品上，投入资源而不是追求其他选择？

​ ​

（2）设计营销战术

营销策略：定义市场供应品的7种战术（7T）

​

营销战术作为设计、沟通和传递顾客价值的过程

创建市场价值地图

​ ​

​ ​

1.2.10.计划和管理

G-STIC框架包括目标（goal）、战略（strategy）、战术（tactics）、执行（implementation）和控制（control）5项活动，是营销计划和分析的关键。行动计划的核心是基于市场供应品的战略和战术的商业模式。

G-STIC行动计划流程

​

1.2.11.消费者购买过程的典型阶段

​

​

1.2.12.价值

根据顾客的需要，供应品可以在三个领域创造价值：

• 功能价值，反映了与供应品性能直接相关的利益和成本；

• 心理价值，包含了与供应品相关的心理利益和成本；

• 货币价值，包括与供应品相关的财务利益和成本。

在三个维度的任何一个维度上，顾客价值是指潜在顾客对供应品的所有利益和成本评价与对感知替代供应品的成本和利益评价之间的差异。

举一个疯狂炒鞋的例子。与盲盒、玩偶一样，阿迪、耐克、Jordan等售卖基本的篮球鞋、足球鞋本身只是日常消费商品（功能价值），但自从不断推出的设计师款、限量版、网红版后，被沦为心理攀比的工具（心理价值）。ebay等二手市场的小众爱好者把一双“有故事”的鞋加价转卖，“球鞋控”们都收藏有几百上千双鞋。后来有人进行球鞋投资，跟股票投资性质类似，就叫炒鞋（货币价值）。

当一项产品在三个层面价值构成的时候，企业需要系统自问，我们到底给顾客创造了什么样的全部价值？什么是长期可持续发展的？

价值主张包括公司承诺提供的全部利益，而这是基于顾客购买公司的供应品获得的利益与承担的成本之间的差异。价值主张是针对特定客户的。面对有不同需要的顾客细分市场，公司需要制定不同的价值主张。

1.2.13.三类追随者策略

克隆者（cloner），效仿领导者的产品、名称和略有不同的包装。

模仿者（imitator），复制领导者的一些东西，但在包装、广告、定价或地点方面会有所区别。

改良者（adapter），对领导者的产品进行调整或改进。改良者可能会选择在不同的市场销售，往往会成长为未来的挑战者。

1.2.14.以客户为中心

​​

传统组织架构vs以客户为中心的现代组织架构：每一层都能感知到客户的诉求

以顾客为中心的组织特征

1.2.15.思考典型问题

建立一个标准的营销计划格式（包含预测），包括形势分析、SWOT分析、主要问题、目标、策略、战术、预算和控制；

• 询问负责人员，如果给他们增加或减少20%的预算，他们会做出哪些改变；

• 开展年度营销奖励计划，为最好的营销计划和绩效颁奖。

2.实践要点

科特勒曾经说过，《营销管理》整本书的内容可以简化为一个流程公式：

R → STP → 4Ps → I → C

要点：

• R（Research）：即对市场的调研和洞察，它是对STP得以实施的前提；

• STP：S（Segmentation，市场细分）、T（Targeting，目标选择）、P（Positioning，定位），是构成公司营销战略的核心三要素；

  • 市场细分（Segmentation）：在市场中按照各种标准，建立子市场的过程

  • 目标选择（Targeting）：决定公司应该追求和服务的群体或团体

  • 定位（Positioning）：给选定的目标市场一个明确的信息，即它向目标市场提供的有竞争力和差异化的价值

• 4Ps：即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）。

  • 当我们完成R和STP后，就要为每一个选定的细分市场制定一个单独的4P计划；

• 实施I（Implements）该计划

• 并收集反馈C（Control， 即控制），以改进其在下一轮目标市场中服务的4P。

​

进行营销管理时，需要注意几个方面：

• 1.要洞悉市场需求

• 2.还要注重分析消费者的行为及心理

• 3.识别细分市场与目标市场，找到自己的产品定位

• 4.打造自家的特色

• 5.培育强大的品牌

2.0.洞悉市场

​

市场调研指对市场相关数据进行收集和分析，用于发现市场机会，确定市场风险，评估营销活动，监督营销绩效，帮助管理者做出决策。

三个功能：描述、诊断和预测

• 描述功能：收集并呈现对当前事实的描述，例如产品的销售趋势变化、市场份额的变化。

• 诊断功能：用来解释数据和活动，例如市场份额减少是什么原因。

• 预测功能：根据市场的变化预测产品的需求，例如消费人群不断增多，预计未来市场需求不断增加。

市场调研到底在洞察（marketing insights）什么？

从三个层面（宏观、中观、微观）对外部机遇持续开展全面了解、深刻分析与战略选择。

• 1.宏观层面的环境趋势：国家社会政策、历史文化、重大事件、价值观。如利率政策、人口趋势、少数民族偏好、技术影响等。

• 2.中观层面的行业竞争：关注竞对的发展、竞争策略、团队变动、重大决策、财务状况及构成等。

• 3.微观层面的顾客需求：关注不同代际顾客的需求、变化趋势、产品差异化特点。例如饮料市场不同年龄不同时代匹配不同的产品和品牌定位。微观层面的顾客信息分析，细致发现小众群体的兴起、价值观和生活形态，寻找从小众群体到大众群体转换的机遇。

​

​

图：不同层面对信息的主要关注点

1.宏观环境洞察：PPT框架

PPT（people， policy & technology）框架指的是对人、政策与技术的分析框架。宏观环境洞察可以从PPT框架入手。

2.中观行业竞争分析：三类竞争对手

在了解宏观层面后，我们还要从市场竞争对手方面入手，来进行第二层面的信息收集和研究。

我们需要重点关注三类竞争对手（以彩电为例）：

​

表：需要关注的三类竞争对手

3.微观层面的顾客洞察

微观层面对顾客的洞察重点在于对不同群体顾客内心世界的变迁发展，细致洞察不同年龄段群体的价值观、消费观以及文化与审美情趣的变化。

纯果乐（Tropicana）重新设计橙汁包装时，放弃了在橙子上插吸管的经典图标，而事先又没有做好消费者反应的测试，结果销售额下降了20%，仅仅几个月后，纯果乐公司便重新使用旧的包装设计。

这里存在一种市场研究悖论。乔布斯曾说：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他才发现‘这是我要的东西’。”当智能手机出现以前，大家都认为手机应该有按键，但在触屏智能手机普及的今天，已经很少有人会用键盘手机了。顾客没有能力告诉企业他从来没有看过的东西。所以，如果企业只是执着于顾客告知的东西，可能会被顾客误导。

洞察到更深远、更本质的需求，领先一步，真正有效的市场调研应当要能领先于市场，企业要比顾客更了解顾客的需求。

企业不应该寄希望于通过调研让顾客给出解决方案，而是通过调研发掘顾客需要完成的任务、需要解决的问题、希望获得的体验。

当然，具体来看，市场调研有一些推荐的方式可参考。

• 1.归纳式：顾客本身能清晰和完整地描述问题和需求
• 2.演绎式：整理和挖掘顾客表述背后的真实需求
• 3.数据挖掘式：企业对自有数据和外部数据进行融合并使用算法来发掘顾客行为的相关性，从而指导营销决策

[误区]：不要假装做市场调研，走形式，是拿不到真相的.

• 1.调研不是为了调研而调研，而是回答决策者的问题，帮助决策者降低决策风险。调研的目的是要走进真实存在的需求和痛点。

• 2.“问问题”只是调研的形式而已，问题谁都能问，但真相不是谁都能拿到的。

• 3.不是调研没有用，是错误的调研没有用。

• 4.关注活生生的人，而非仅仅数据。

• 5.分辨是否被调研者在欺骗或应付。

• 6.设计好问题远大于立即执行。

• 7.从公司决策角度如《乔布斯传》所述，任何一个决策都不能依赖全部依赖调研。

华为的“五看三定”（具体可以看此篇链接🔗）比较高维度，适合企业做第二曲线，做战略洞察，机会点分析常用，不过作为产品经理出身的人，也可以用于产品分析。

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波特五力可看壁垒，优势分析，在“市场潜入者与替代品”分析上能够让品牌在市场有所差异化，波士顿矩阵可做市场策略，具体看市场份额，增长率。

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2.1.密切联系顾客

营销管理的一个重要环节，就是密切联系客户，因为我们做营销，都是为了创造顾客价值，顾客满意和顾客忠诚，并且追求顾客终生价值最大化、忠诚最大化。

品牌/商家可以高效触达用户，刺激用户重复消费。

尤其做ToB业务（即企业服务）的公司，极为注重顾客的维系，因为它们的营收，很大一部分就来自其服务客户的续费。

​

而做好顾客维系的前提

• 1.依然是对消费者市场的了解

• 2.了解哪些因素会影响他们的购买决策

• 3.然后做出针对性的营销设计

进而使得我们的营销价值最大化。

《营销管理》第三章帮助解读这个黑盒子，对消费过程、态度变化、购买决策做了系统描述，包括社会文化、个人因素、消费者识别、对信息解读比较、购买决策形成等。

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理性消费者在购买决策过程当中，就不会像上述女孩子只是挑选颜色和款式，例如一位码农在采购电子用品时，他会提前研究各个品牌、产品型号的性能、配置、散热、功率等等，以便与现有电子产品的匹配嵌套和数据同步，采用比较高的决策介入度。他对这个产品的方方面面进行比较，打分，多方面了解信息，甚至咨询客服商家、相关开发专家、已经使用过类似产品的同事朋友的意见，然后直接在平台下单，即使是去线下商场，也是直奔柜台，采购后直接离开。

类似高价低频的采购对象，例如房子、汽车、保险等，都遵循这样的高介入规则。

低介入度的场景，在生活中更加高频，像买水、一日三餐、日耗用品，因为经常购买，消费者会形成购买习惯，商家就要不断换新潮流代言人，借用热点事件开展营销，换包装口味迎合客户，这种刺激也会不断吸引眼球注意力，影响客户的采购决策。

而电商类的用户购买决策就相对更短平快，一个用户完成购买流程的路径为：种草->品类决策->商品决策->购后交流，对应的平台视角即为售前->售中->售后3个阶段，售前对应种草，售中聚焦商品决策。

购买决策过程实际上有多种模型，如说科特勒先生在另外一本书的5A模型，他是从顾客的需求被唤起，到顾客产生兴趣，到产生互动，到购买的行为。

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用户从认知到信任品牌，行为变化都与产品内容息息相关，所以5A模型也被称为内容营销模型。数字营销时代下，“无内容不营销”，品牌往往需要以多元化内容、展现方式和裂变玩法打营销“组合拳”，以前端素材内容的强势和突出带动品牌内容在客户心智中的渗透。

例如，2020年疫情爆发，高考因疫情而延期，作业帮便抓住了高考开始前两天这一全社会关注度和情绪处于顶峰的时间点，在微信朋友圈进行了微电影广告的投放。

另外还有不同的互联网平台，在平台之上利用他们的平台数据提出ai模型，都反映出来竞争特征、顾客特征、媒介特征，都是顾客从问题识别到进行信息梳理到进行进行决策，到购买后行为，这个底层逻辑是不变的。具体情况不同，具体应用不同。

这是c端市场，那么b端企业市场呢？怎么理解企业消费者？

企业购买决策与个体不同，其终极价值是为了增值。可以理解企业买的是生产资料，花钱为了赚钱。投资回报率是衡量购买是否成功的指标，这里涉及到理解企业作为消费者的三个关键概念。

一是企业购买的货币成本；二是通过购买产品产生的总体使用成本（需要加上如培训、零配件等成本），三是企业获得的总体收益。

所以多少钱买其实并没那么重要，关键是ROI。

但企业也是非常复杂的多模块决策体系，通常包含了有着不同利益、权力、地位和立场不太坚定的参与者，常常有非常不同的决策标准。这是企业采购中心动力学。

企业家并不只是购买“产品”，他们购买的其实是解决方案，通过购买符合战略发展和经济目标，满足成就和奖励的需要。企业的采购决策既“理性”，又“感性”，既要满足组织需要，也要满足个人需要。

决策又是由一位位个体作出的，受个人动机、认知偏好、年龄职位、风险态度等影响。年轻的工程师希望最大限度地提高产品的性能，中年稳重的生产人员强调使用的便利性和供应的稳定性，财务人员关注采购的经济性和风控，采购人员关注运营和更换成本，工会人员强调安全性。

采购决策最终由个人而非组织做出。个人受到自身需要和认知的驱动，总是试图最大化其获得的组织奖励（薪酬、晋升、认可度和成就感），而组织则需要使采购过程及其结果规范化。

今天出现了很多全新的B2B战略方式，比如说ABM营销，

ABM是从特定目标开始拓展到广泛目标的倒漏斗策略；而LBM则是从广泛目标逐步锁定到特定目标的正漏斗策略

它通过高度协同营销和销售工作，向高价值客户提供有针对性的广告和个性化营销内容，来促成关键客户的转化成单。把企业当作是单个的采购来建立系统多层次的关系，从而帮助企业实现增长，帮助客户实现更好的投资回报率。

构建ABM营销计划

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企业采购周期比较长，决策环节多，一旦信任关系建立，就会获得竞争优势。从一个线索，到成单、交付、回款，是个漫长的过程，涉及多阶段、多专业、多门槛的综合决策，这时销售和营销人员的互动就变得极为重要。好的企业的营销团队不是单打独斗，而是抱团作战，系统作业。

解决方案和定向服务，将会极大提升产品/服务的终身价值和转换门槛，最终提升企业竞争力。

没有商品这样的东西，顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。—营销大师特德·莱维特

2.2.开发新产品

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2.3.交付价值

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2.4.沟通价值

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2.5.培育品牌

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2.6.长期增长

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如何用管理营销驱动公司在竞争性市场的增长，这一章涉及公司增长机会、如何获得市场地位、捍卫其市场地位的策略，以及关键的产品周期营销策略。

（1）关于营销与良性增长

科特勒先生2019年未来营销峰会中提到营销最新的定义是：驱动企业实现有机增长的一系列的商业准则。这里的“有机增长”，是通过提升企业效率、盈利能力等，实现良性增长。总之就是，赚更多的钱。那什么与之相关，那些可能就是增长战略的主要驱动力。

收入=市场规模*市场份额*平均价格*渠道折扣*毛利率

市场规模相关的，当然前提是护住基本盘，其次是有效增长，进入更多新市场，提高老市场的渗透率、发掘新的应用场景、提升顾客的使用频率等，都可以扩大市场规模。

• 市场份额相关的，加大现有市场的渗透，让消费者有更多的使用场景，更高频率购买相关产品。

• 新产品细分，包括全新产品、创新产品、现有产品功能升级、包装升级、辅助产品、新服务等都可以带动产品销售收入的增加。

• 开发新客户，现有客户群的再细分、完全新的客户群、转化竞争对手的客户，等带来新的增长机会。

• 开发新渠道，如全国全球扩张、三四线市场下沉、整合并购上游供应商、拓展全新的商业模式、开发新的替代品等。

• 差异化定价，提升客单价。

所以，借用营销专家曹虎先生的话，增长路径地图涵盖了六种大的增长方向，从新产品、新客户、新地理市场、新渠道、新业务到新价值链组合，然后每个方向当中又含有三到四个子集，这样整个加起来有将近30种增长路径可以选择。这是系统性思考增量盘来源的一个系统结构。产品如何驱动增长、渠道如何驱动增长和品牌如何驱动增长，这就构成了我们思考增长的结构性全景地图。最终增长一定是通过渠道升级、渠道新增，以及现有渠道的挤压和效率的提升，加上产品组合的提升，让客户买得更多，买的频次更高，买的时间更长。

（2）市场地位（market position）衡量维度

• 市场份额（share of market），由公司的销售收入或公司销售的单位数量相对于特定市场的总收入或总销售的单位数量来衡量的；

• 心智份额（share of mind），指在特定行业中，将公司视为心目中首选的客户百分比；

• 情感份额（share of heart），将公司视为他们更愿意购买特定产品的公司的客户百分比。

能稳定获得心智（头脑）份额和情感份额的公司必将赢得更高的市场份额和利润率。诸如苹果、网飞、优步、爱彼迎和瓦尔比派克等公司，都在通过提供情感价值、体验价值、社会价值和财务价值来满足客户和所有成员的利益。

市场领导者（market leader）占有最大的市场份额，通常在价格调整、新产品导入、分销覆盖和促销强度方面都处于领导地位。

除非主导企业享有合法的垄断地位，否则它必须时刻保持警惕。强有力的产品创新可能会随之而来，竞争者也可能会发现全新的营销视角或进行重大的营销投资，而市场领导者的成本结构可能也会螺旋式上升。

（3）获得和捍卫市场领先地位的策略

提高对现有客户的销售额，比如尝试提高消费的数量、水平或频率。当产品更容易获得时，冲动型产品的销量就会增加，如软饮料和零食。

• A. 提高消费频率要识别更多的使用公司产品的消费场合

• B.发现全新的和不同的使用产品的方式。有时可以通过包装或重新设计产品来提高产品销量：一般来说，较大的包装尺寸能够增加消费者单次使用的产品数量，不过好时等一些食品企业开发了更加小巧的包装，但实际上却通过消费者更高的使用频率而增加了销售量。

• C.将更换产品的行为与节日、活动或一年中的某个时间挂钩。加入衡量产品当前性能状况的标准，比如吉列剃须刀的刀头上有彩色条纹，反复使用后会慢慢褪色，以提醒使用者更换新的刀头。将磨损并需要更换的消费品，如鞋子、袜子、轮胎，甚至香蕉都进行对比。

通过「创造新市场」，来扩大市场的总需求。

• A.市场先行者可以获得巨大的优势。

• B.在产品生命周期日益缩短的时代，加速创新。

• C.渐进式创新比颠覆式创新要容易一些。研究人员对先行者进行了区分：技术先驱（inventor，发明者），即最早在新产品品类中开发专利者；产品先驱（product pioneer），即最早开发出工作模型者；市场先驱（market pioneer），即最早进行新产品品类销售者。

• D. 如果公司能够提供更好的技术、质量和/或品牌实力来创造市场优势，那么后来居上是明智的选择。成功模仿者的崛起在于能提供更低的价格，不断改进产品，或利用蛮横的市场力量来超越先行者。

• E. 除了在大市场中做追随者，另一个选择就是在小市场或利基市场中成为领导者。

• F. 利基营销者（niche marketer）实现了高利润，而大众营销者则实现了高销量。利基市场成功的指导原则是专业化，这些公司非常了解自己的目标客户，通过提供高价值产品，也可以通过制定高溢价，还可以通过降低制造成本并塑造强大的企业文化和愿景，来比竞争对手更好地满足客户需要。

• G. 两种常见的利基的专业化类型：客户专家（customer specialist），产品或服务专家（product or service specialist）。公司只经营或生产一种产品或只有一条产品线，或者只提供一种或多种其他企业无法提供的服务。

• H.与服务更大客户群的公司基本一样，利基营销者有三项任务：创造新市场，扩大现有市场，以及保护其市场地位。

通过有效的「防御性」和「进攻性」行动，来保持现有市场份额。

• A.市场领导者应该寻找更多的新顾客或者使现有顾客加大产品使用量。

• B.公司可以在以下两个群体中寻找新用户：一是那些从未使用过产品或服务的人（新市场细分战略），二是那些生活在其他地方的人（地理扩张战略）。

取决于公司的资源、目标以及对竞争对手反应的预判，市场主导企业可以采用六种主要的防御战略：

• 阵地防御（position defense）（宝洁的品牌心智）、

• 侧翼防御（flank defense）（帮宝适）、

• 先发防御（preemptive defense）、

• 反攻防御（counteroffensive defense）、

• 重新定位防御（repositioning defense）、

• 收缩防御（contraction defense）。

附录

附录A. 扩展资料

https://zhuanlan.zhihu.com/p/389062068  关联的其他内容，待再整理.

附录B. 几类营销

只做 1P 的营销：

• 只做推广（Promotion）

• 只看到广告、投放、公关

• 只做文案

• 只是Marketing Communication层面的营销

关注 4P 的营销：

• 产品、定价、渠道、推广有效的结合规划

STP 型营销：

• 市场细分，目标市场选择和定位

•  +4P

关联资料：

• 常用工具书
• 10张图抽丝剥茧读懂《营销管理》

原文地址：https://ningg.top/marketing-manage-series-summary-lesson-1st/