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创始人模式 Founder Mode，管理模式的转变

2026-05-05

Airbnb联合创始人兼CEO、创始人模式提出者：纯管人的领导者会被AI淘汰｜如果你做的是自己热爱的事，就没有失败可言

来自创始人模式提出者 Brian Chesky。

Brian Chesky是Airbnb联合创始人兼CEO，罗德岛设计学院工业设计专业出身。2024年9月，Paul Graham基于Chesky在YC活动上的演讲写了一篇名为”Founder Mode”的文章，将”创始人模式”这个概念推成硅谷年度话题。Chesky由此成为创始人亲力亲为、深入细节式管理的标志性人物。

Airbnb 2025年全年平台交易总额GBV达到913亿美元，营收122亿美元，自由现金流率38%。2025年5月，Airbnb推出了Services和Experiences两大新业务线，正式从住宿平台向综合旅行生活平台转型。

这期Invest Like The Best播客发布于2026年5月5日，主持人Patrick O’Shaughnessy和Chesky聊了将近90分钟。谈话覆盖面极广，从工业设计训练到创始人模式的迭代，从10人团队如何撬动百亿级转化率，到他对消费级AI、招聘哲学和内在驱动力的判断。

一、创始人天生，CEO反直觉：必须学了再上场

创始人，需要边做边学，其他不重要。

1、创始人和CEO是两种完全不同的能力

Chesky把创始人和CEO拆成了两个角色。创始人可以边做边学，动手试错就是最好的训练方式。但CEO不行。CEO这个岗位完全反直觉，你几乎所有本能反应都是错的，比如有人跟你说一件事，你的第一反应是同意，但你还没听到另一面的声音。

创始人的试错成本低，改个产品、调个方向，几周就能看到反馈。CEO的试错成本极高：你招了一个人，那个人建了一个小帝国，然后离开了，你得花四年去拆掉那个帝国。几年就这么浪费了。所以当CEO这件事，应该先学再上场，而不是上场了再学。

2、工业设计师就是产品经理

Chesky在罗德岛设计学院读工业设计时的一个毕业项目是设计儿童呼吸机。这个项目要求他同时站在三个视角思考：6岁的孩子，害怕、仰望一台机器；家长，看到呼吸机就恐慌”我的孩子到底怎么了”；护士技师，以只有自己会操作复杂设备为职业荣誉，如果设计得太简单反而觉得被威胁。

他从中得出一个结论：工业设计里没有产品经理这个角色，工业设计师本身就是产品经理。设计的成败由商业结果定义，不像建筑可以得奖但无人租用。你必须同时考虑营销、制造、分发、解决真实问题。这种训练方式，他认为直接塑造了他后来的管理风格。

3、疫情是转折点：从”失控”到彻底接管

2010年代Airbnb坐上了火箭，和Uber一样高速膨胀。Chesky按照”招好人、放手让他们干”的标准建议来管公司，越放越多，到2019年底他发现事情不对了。公司有7000名员工，他不知道大家在做什么。他形容那种感觉是”坐在一辆没有方向盘的车里”，他说向左转，公司往右走。不只是他失控，没有任何人在掌控，整个公司是一场”自由混战”。

他在2019年末做了一个梦，梦见自己离开公司十年后回来，发现公司变成了一个臃肿的政治官僚机构，面目全非。然后他意识到：一直在管这家公司的人就是他自己。

疫情来了，8周内业务量跌了80%。从和平时期切入战时状态。他彻底接管了公司，接下来两三年每周工作100小时，审查公司每一个细节。

4、掌控的逻辑：先懂全貌，再放权

Chesky强调，他的目的从来不是永远微观管理，放权之前先 搞清楚公司到底在发生什么才是重点。”伟大的领导力就是招好人然后信任他们”这句话听起来对，但问题是：如果你不审查他们在做什么，你怎么知道他们是不是好人？

没有监督和反馈，就没有真正的管理、也没有真正的放权。

他的方法论是从紧到松：一开始事事过问，和团队一起工作，把自己知道的全教给他们，然后逐步放手。他用高尔夫做类比：你应该在养成任何习惯之前先跟教练学，因为如果你自己瞎练出了错误的肌肉记忆，后面教练还得帮你改。大多数创始人反过来了，把人招进来让他们自己摸索，等到出了问题再介入，那时肌肉记忆已经形成了。

非常注重：基本素质 和 习惯.

5、权力不是零和游戏

初期推行创始人模式时，公司上下强烈抵制，觉得他在微管理、夺权。但当公司开始朝一个方向运转、决策速度变快之后，留下来的人反而喜欢这种模式。Chesky总结出一个关键认知：掌控权不是零和的。

核心是整个公司朝一个方向划桨。

二、从Hiroki Asai学到的两件事：简约和细节

Chesky口中的Hiroki Asai是Airbnb的一个关键人物。Asai在Apple待了16年，做到营销传播副总裁兼执行创意总监，2020年加入Airbnb。Chesky从未见过乔布斯本人，对Apple管理哲学的理解几乎全部来自Asai的转述。

1、简约不是删减，是蒸馏

创业初期天然简约，因为没钱、资源有限，约束强迫你聚焦。融资之后招了一堆人，就开始在各个方向铺开，焦点感消失。

Asai教给他的核心概念是：简约不是把东西拿掉，而是把一个事物蒸馏到它的本质。乔布斯说过”设计是一个人造物的灵魂，通过一层又一层地展现自己“，Chesky认为这和Elon Musk谈SpaceX时的”第一性原理”是一回事，重新发明一个产品之前，你必须理解玻璃的物理性质、理解每一个底层要素。他把这个原则贯穿到产品、组织架构、公司的方方面面。

2、怎么做任何一件事，就是怎么做所有事

另一个原则来自体育教练的方法论。UCLA篮球教练John Wooden，12年拿了10个全美冠军。新球员到队第一天、第一个小时，他教的是怎么穿袜子，整整一个小时。旧金山49人队教练Bill Walsh同样的理念：球衣怎么塞进裤子，是决定你赢不赢的一万个细节之一。

核心思想是：别盯着计分板，把所有输入做到完美，结果自己会来。Chesky说他们后来确实不再紧盯增长数字，转而把每个环节做到位。如果输入全对了还不增长，说明你选错了输入；如果输入对了，增长自然发生。

基础素质和习惯很重要，把握要点。

三、小团队+小问题=大杠杆：Project Hawaii的方法论

1、10人团队第一年为公司创造了约2亿美元增量营收

Chesky想重现创业初期的感觉，在小公寓里，十来个人围着一个问题猛干。他组建了一支约10-12人的团队，聚焦一件事：提升搜索到预订的转化率。团队涵盖设计、工程、产品和数据科学几个方向，按小创业公司的方式运作。

推进节奏是”爬-走-跑-飞”。

第一年这个团队贡献了大约2亿美元的增量营收，第二年到了4到5亿美元。到现在，转化率累计提升超过600个基点，而Airbnb的GBV盘子是近千亿美元级别，600个基点的杠杆效应巨大。团队后来也就扩展到了50-60人。

2、同一套模型复制到定价，再到新业务

一个团队做完转化率，用同样的模型组建另一个团队做定价，再做另一个问题。Chesky本人初期每周和团队开会，后来变成每两周、每月一次，逐步放手。

这个方法被用到了更大的战略层面。Airbnb的核心住宿业务做到了近千亿美元GBV，但18年里只有住宿这一张牌，始终搞不出第二个大业务。原因Chesky后来想通了：每次都试图从一开始就按全球规模运营。

他回忆最初的教训：Airbnb起步于纽约一个城市，只有100个用户。Paul Graham问他用户在哪，他说在纽约，Graham说你在Mountain View干什么，去纽约啊。他们就真的挨家挨户拜访用户。

3、1到10到多：新业务的试点逻辑

2025年Airbnb上线了Services和Experiences，初期在100个城市推出但效果不理想。Chesky反思后意识到：Airbnb最初从纽约起步，Uber从旧金山起步，DoorDash从Palo Alto起步。为什么新业务要一开始就在100个城市铺开？

于是他们回到了”1-10-多”的框架：

4、把问题做小的核心原则

Peter Thiel是Airbnb的早期投资人，他说过”垄断一个小市场好过在大市场占一个小份额“。Chesky认为这是反直觉的，每个投资人都想进大市场，但大市场意味着激烈竞争。进一个小市场，把它做大。

所有的商业，本质是追求 垄断，垄断才有 提价权。

Paul Graham在YC第一天说的话对他影响最深：”100人爱你，好过100万人觉得你还行。”这个说法来自Gmail的创造者Paul Buchheit，据说Gmail花了两年才让Google内部100个人真正喜欢上这个产品，但一旦100人喜欢，1亿人也会喜欢。样本量够了。

反过来，如果试图让100万人喜欢，你没法和100万人对话，结果是一个浅浅的游泳池。与其加热一片海洋，不如加热一个浴缸。

四、AI创始人模式：比创始人模式更猛烈

1、从会议驱动转向异步

Chesky在创始人模式下每周大约有35小时在开会，因为会议是获取信息的唯一渠道。他不做一对一，只做团队会议，把完整的指挥链拉进同一间会议室，任何层级都可以发言，他通常最后讲话，90%的时候同意团队意见，但会明确批准每一个决定。

在AI时代，他认为这套会议驱动的文化将转向异步协作。Airbnb已经是比较分散的远程团队，异步模式对他们有利。管理层级也会压缩。他提到一个类比：天主教会运行了2000年，只有四层管理，为什么企业动不动就七八层？

2、纯管人的领导者将被淘汰

Chesky判断AI时代有两类人无法生存：

所有管理者都必须同时是执行者——工程经理要写代码，法务主管要读判例，设计领导要做设计。那些只做一对一辅导、充当下属心理咨询师的人将失去价值。他的原话是”你通过工作来管理人，而不是管理人本身“。Jony Ive 是设计领导者，因为他既设计也领导；一个只管人不碰设计的设计主管，在他看来无法存活。

通过工作来管理人，而不是管理人本身；管理即服务，追求基于专业的领导力。

他正在Airbnb内部做一件事：

3、消费级AI是下一波大机会

Chesky在YC董事会看到的数据：最近一批175家公司中，159家做企业服务。消费类公司几乎没有。

他分析了原因。

最后一个原因更根本：消费类公司本来就更难。更依赖爆款，奖金更大但风险也更大，是全有或全无的赌注。你需要同时擅长设计、营销、品牌文化、媒体关系，不像企业级产品主要靠技术和销售。

他预测12到24个月内将出现消费级AI的文艺复兴。

手机主屏幕上的应用，包括Airbnb在内，自从AI出现以来几乎没有根本性变化，他认为两年内这个局面会被改写。

五、11星体验：一个想象力练习

1、从五星到十一星的推演

Airbnb上大多数人只给五星评价，四星就算差评。这叫”评分压缩”，和Uber一样，不出问题就五星，出了问题才扣分。但如果体验特别好，你也只能给五星，没有六星可以打。

Chesky做了一个思想实验，以入住check-in这个环节为例。

2、练习的目的在于让六七星变得不疯狂

当你把想象力推到荒谬的十星，再回头看六星、七星，突然觉得完全可以做到。产品市场匹配往往就发生在六到七星的区间，而你和竞争对手的差距就在五星和六星之间。

这个练习的思路是：先超出现实的边界，再往回退。先抵达荒诞，然后在回程中找到那个可执行且足够惊艳的方案。先做出一个不可规模化的八星体验给一个人，然后看哪些部分能降到六星并工业化。如果这个六星能规模化，你可能就找到了产品市场匹配。

六、CEO的第一工作是招聘，每天花2到3小时

1、招聘时间和管理时间是精确的替代关系

Sam Altman早年告诉Chesky，你会花50%的时间在招聘上。Chesky当时没做到，后来吃了大亏。招聘投入不够，就得花更多时间在管理上。他的总结是：人越好，越不需要管理。招聘投入越多，管理投入越少，两者是精确的替代关系。

现在他每天第一通和最后一通电话都打给招聘团队，每天花两到三小时在招人上，而且是亲自参与公司前200人的招聘，不只是高管层。他甚至认为创业者的第一个员工应该是招聘专员，而不是工程师，因为招聘专员是帮你找到所有其他人的人。

2、不做搜索，做管道

大多数公司招人的流程是：确定需要一个岗位，委托猎头，猎头给50个简历，筛到10个，联系10个，5个有兴趣，面几轮，剩3个选最好的。候选人自己推荐几个做背调的人，当然都是正面评价。招进来，放手让他干，一年后才知道行不行，不行的话他已经搭了自己的班子。

Chesky的方法完全不同。他始终在”非搜索”地会见各个领域最好的人。每次见一个人，唯一的任务是拿到下一次见面，让对方介绍两三个他认识的最好的人。这样不断积累人脉管道，全部基于推荐。

3、从结果倒推到人，而不是从简历选人

不是去Nike找好的营销人才，而是找一支你喜欢的广告，然后查是谁做的。从作品出发，追溯到人。每找到一个好人，就让他告诉你他认识的所有好人，慢慢形成一个个”人才黑帮“，就像Uber有运营黑帮，Apple有设计黑帮，每个好公司都有自己的人才生态圈。

4、CEO是前200人的联合招聘经理

很多CEO觉得自己只负责招高管，高管负责招自己的团队。Chesky认为这是致命的。如果你的10个高管中只有两三个能在没有帮助的情况下独立招到好人，那剩下的七个团队怎么办？他说他会”伸手去够”，CEO应该帮高管招到”如果没有CEO参与就不会为他们工作的人”。如果一个人不需要CEO参与就能被招来，说明你的标准不够高。

如果没有CEO参与就不会为他们工作的人 ? 什么含义？是骄傲的人？有才能的人？

5、激活人才的方法：给他一个问题，看他有没有能动性

Chesky认为他不知道怎么教一个人产生动力，也不确定动力可以被教出来。你可以激励人，但你没法把一个不自驱的人变成自驱的。所有成功的创业者都有一个共同特征：自我驱动。激活他们的方法就是给一个挑战，然后看他们能不能自己站出来接住。

七、健身房教会我的事：渐进超负荷和1%进步

Chesky在青少年时期因为发育晚被冰球队淘汰。13岁时他觉得自己能成为好球员，到14岁还没发育，在球队从一线降到了三四线。他转而开始举重，当时只有135磅，对朋友说”我要在19岁前成为全美顶尖选手”。所有人都觉得他疯了。他19岁时真的打到了全国级别的比赛。

1、如果你能改变自己的身体，你就能改变自己的人生

这是他从健身中提取的第一条原则。每个人都想改变身边的环境，但如果先从改变自己的身体开始呢？他认为在解决心理问题之前，先解决生理问题。身体状态好了，很多其他东西会跟着改善。然后从身体到环境，从环境到更大的世界，由内向外扩展。

身体、心理，相辅相成；自信非常重要，信心会创造巨大的物质。

2、不可能一天练出好身材

在健身房连续练20个小时不会让你更强壮，反而会过度训练。肌肉在锻炼中被分解，是恢复期的适应性反应让你变得更强。这和免疫系统的道理一样。核心机制是渐进超负荷：每天进步1%，复利积累就会产生巨大的变化。

这个道理直接映射到创业。很多创始人放弃得太早。如果你训练了一个月又休息了一个月，等于从头开始。关键就是永远不停。

健身还训练了他的分析能力。健身是一项用视觉主观评判的运动，但你要用科学方法去执行：称食物、控制热量赤字、记录训练重量。这种”主观目标+科学方法”的组合，后来成了他做产品的方式。

八、Airbnb的下一章：从”房子”到”人”

从方法论回到Airbnb本身的战略方向。Chesky认为自己作为CEO经历了四个阶段：

他正在进入第四阶段。

1、把原子单元从住宿变成人

提到Airbnb，人们脑中浮现的是一栋房子。这既是品牌优势也是品牌包袱，就像Kleenex想卖洗发水，消费者会说”我不把纸巾往头上抹”。Chesky的目标是把Airbnb的原子单元从”家”变成”人”。他想围绕人建立一个中心，周围环绕50种不同的服务和产品。

具体来说，他想在四个方向建基础设施：

2、创始人掌控越久，公司越能经受交班

Chesky用了一个精彩的对比来说明这一点。他让听众分别说出派拉蒙、华纳兄弟、环球、米高梅的代表电影，大多数人很难想出来。但迪士尼的电影几乎人人能列一串。区别在于迪士尼是创始人深度塑造的公司，而其他片厂更像是职业经理人运营的机构。

他引用前迪士尼CFO对他说的一句话：迪士尼自从沃尔特1966年去世后，本质上没做过根本性的新事，还是动画长片、电视和主题乐园。但沃尔特留下的储备足以支撑公司再跑50年。Apple类似，Steve Jobs留下的iPhone让后来者把几千亿美元的公司做到了数万亿美元。

有个创始人对Chesky说”我希望这家公司活100年，所以我不能事事亲为，必须放权”。Chesky的回应是：如果你想让一家公司活100年，你恰恰应该尽可能长时间保持创始人模式，像迪士尼那样把魔力深深刻进公司的骨头里，这样交班之后它才能撑得住。

3、软件是短命的，社区才能长久

Chesky坦承一个焦虑：不管一个app现在做得多好，10年后回头看一定觉得难看。他做了一个耐久性光谱的比较：巴黎的老建筑因为岁月有了魅力，物理空间耐久性最强；硬件和实物产品中等；软件极其短命。时装品牌Hermès的Birkin包几十年不变还在升值，而软件世界更像Zara的快时尚。

他的结论是：app不会持久，网络效应虽然还算耐用也终有尽头，真正能留下来的是社区——它的使命、品牌、身份、声音、logo、以及它代表的东西。他甚至认为未来可能不会有app这种东西了，会被智能体取代。”如果我们执着于app，那就有问题了。”

4、创新者困境的实操解法

Airbnb是上市公司，近千亿美元的GBV通过它的平台流转，任何大改动都可能影响房东的生计和投资者的信心。这不是一个鼓励激进创新的环境。他在考虑的做法是建立”沙盒”——可能是一个独立的app，作为”Airbnb之后的Airbnb”来探索彻底不同的形态。

九、从追逐”被仰慕”到回归创作本身

Chesky说这些年自己最大的转变不在方法论，而在动机。

1、成功变成了一种诅咒

Chesky说创办Airbnb的时候，他真的只是出于好玩，在客厅充了三个气垫床，如果目标是赚钱，不会选”气垫床加早餐”这个生意方向。但某个时刻成功变成了计分板，他开始追逐更大的成功，动力从内在的兴趣变成了一种对地位和被认可的追求。

他花了很多年才意识到这套驱动力是什么：从小学到，被爱的方式是成为特别的人，做特别的事会得到赞美，赞美带来被爱的感觉。这个公式延伸成了”如果我足够成功，就会被仰慕，被仰慕就能填补内心那个缺口”。

“被仰慕就像一个底部有洞的杯子，你不停往里灌水以为那是爱，但水一直从底部流走。”

不要为追逐结果，而忘记了过程。如果是无限游戏，关注记分板没有错，但只关注到记分板生活就没了意义。

2、IPO之后的空虚是最大的警钟

Airbnb上市时估值约千亿美元，那天应该是他人生的高光时刻。但因为疫情，一切搬到了Zoom上，第二天他穿着运动裤打开视频会议，好像什么都没发生。他说那反而成了人生最悲伤的一天，因为他意识到：拿到了所有的”被仰慕”，但内心毫无变化。

从那以后他开始剥离对外部认可的依赖。最大的变化是什么？他说：”主要是不再反刍了。”不再耗费精力去揣测别人怎么看他。他引用了一个观察：担心所有人对你的看法，本身就带一点自恋——实际上别人并没有在想你，每个人主要在想自己。

剥离外部认可的依赖，建立自我。

并没有人一直在想你，每个人主要在想自己。

3、奥巴马的建议和四位偶像的共同点

奥巴马对Chesky说过一段话：如果我关注的是我想成为什么人，想当总统，但最终没当上，我的人生就是失败。但如果我关注的是想做什么事，帮助别人、做社区组织者，那我不需要当总统也能实现目标。Chesky说很多创业者犯了同样的错，关注的是”我想成为大型科技公司创始人”，而应该关注的是”我想做什么东西”。如果你做的是自己热爱的事，就没有失败可言。

如果追求的是做什么事情，就没有失败。但是如果追求耀眼的身份，可能会经历沮丧。

他列了四个偶像：达·芬奇随身携带《蒙娜丽莎》直到去世，从未公开展示，显然不是为了被仰慕而画；梵高一生只卖出一幅画，死时默默无闻；迪士尼生命最后一天躺在病床上，看着天花板方格想象迪士尼世界的布局；乔布斯去世前几周还在看产品和营销方案。四个人的共同点是：直到最后一天都在做。这才是他现在想要的动力来源。

4、最大的礼物是相信一个人

播客最后一个问题是”别人对你做过的最温暖的事是什么”。Chesky说是”被人信任”。

被人信任，是一种非常强大的力量。

信任别人，也是一种非常强大的力量。

他16岁转学到一所公立高中，美术老师Miss Williams对他父母说”他会成为一个有名的艺术家”。他从来没成为有名的艺术家，但那一刻给了他信心，让他第一次觉得自己擅长什么。Paul Graham破例让一个非工程师进入YC，Joe Gebbia相信一个没有资格当CEO的人可以当CEO。

他最后引用了John Wooden的管理哲学。有人问Wooden成功的秘诀，他说”我只要求球员尽全力”。这个回答听起来像敷衍，但追问后Wooden解释：”我能看到他们自己看不到的潜力。”

Chesky说这也是他的管理信条。”当我说你做得不够好时，我不是说你这个人不够好。我是说我看到了你自己看不到的潜力。人们会为此翻山越岭。”

总结

这期播客信息密度高，但贯穿始终的一条线索是：Chesky的管理哲学从工业设计的用户旅程思维出发，经历了疫情中的”创始人模式”觉醒，现在正在进入”AI创始人模式”的试验期。他所有的方法论都指向同一条原则——减少抽象层，尽可能贴近问题的原始状态。

无论是把公司打理成一个小团队、把新业务缩小到一个城市、还是亲自参与前200人的招聘，本质都是在缩短反馈回路、消灭信息传递中的失真。

对科技行业从业者最有直接参考价值的可能是三个操作层面的洞察：

而方法论之下更深一层的东西，是Chesky从追逐外部认可到回归内在创作动力的转变。他把健身房里渐进超负荷的纪律性、工业设计中对用户的同理心、和艺术家为自己而做的纯粹动机编织在了一起，构成了一套比”创始人模式”标签更完整的CEO操作系统。

核心归纳

Q1: Chesky所说的”创始人模式”核心操作是什么？

CEO亲自参与所有关键决策的审查。不做一对一会议，只做全链条在场的团队会议，从执行层到高管在同一间会议室里，任何人都可以发言，CEO最后讲话，通常同意团队意见但保留10%的否决权并明确批准每个决定。

核心原则是 先紧后松，在充分掌握全貌之后逐步放权，而不是先放权再介入纠错。这个概念在2024年9月由Paul Graham写成文章后引爆了硅谷讨论，但其方法论源于Chesky对Steve Jobs管理Apple方式的学习，主要通过Hiroki Asai的转述。

Q2: 10人小团队如何撬动Airbnb百亿级GBV的增长？

Project Hawaii是Chesky用来验证小团队效能的实验。一支涵盖设计、工程、产品和数据科学的约10人精锐团队，聚焦提升搜索到预订的转化率，按 爬-走-跑-飞 四阶段推进。第一年创造约2亿美元增量营收，后来累计提升600基点以上。同一模型复制到定价等其他业务，再扩展到新业务线的”1-10-多”试点框架。关键假设是：资源集中在极小的问题上，数字变化最大，学到的东西最多。

Q3: 为什么Chesky认为”纯管人”的管理者将被AI淘汰？

他判断AI时代不被淘汰的两个条件是：保持学习意愿，以及手上必须有活。

那些只做一对一辅导、充当下属心理咨询师的”纯管理者”将失去价值。他的原话是”你通过工作来管理人，而不是管理人本身”。Jony Ive是设计领导者，因为他既设计也领导；一个只管人不碰设计的设计主管，在他看来无法存活。

通过工作来管理人，而不是管理人本身。

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