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科技历史系列：干嘉伟，如何运营一家科技企业

2019-01-31

0.概要

大概 3 年前，在管理学院，听阿干老师讲过组建团队，以及如何培养新人、制定决策，其中 2 个方面要点，让自己记忆最深：

  1. 新人培养：16 字，我做你看、我说你听、你做我看、你说我听
  2. 决策责任：为结果负责的人，做决策；决策可能出错，但负责人为结果负责，后续复盘改进、沉淀积累即可，任何人都可能出错

自己在过去的 3 年多，都是以上述原则，进行实践、思考，受益很深。

阿干老师，在运营、产品、趋势判断等方面，都有很深厚的基础，为年轻人提供借鉴。当然，最核心的是他思考的逻辑、判断的逻辑。

为了从阿干老师处，学习、汲取更多经验，从下述几个方面入手：

  1. 收集资料：阿干老师，在内外分享的内容
  2. 系统思考：
    1. 针对每份资料，细细研读、整理
    2. 融合贯通，整体思考阿干老师的建议和判断逻辑
  3. 积累沉淀：从阿干老师的经验中，浓缩整理出自己可理解的建议，并在后续工作中，进行持续实践

1.收集资料

关于干嘉伟资料的收集：

运营管理：

实践：业务和团队管理

世界观 & 方法论 & 实践心法

2.系统思考

整体，关于下述几件事情，在思考整理：

  1. 如何运营一家企业？
    1. 运营：
      1. 运营，是什么？
      2. 运营，常见问题
    2. 实践：美团的运营战和底层逻辑
    3. 科学运营：
      1. 科学运营，是什么？
      2. 如何，科学运营？
  2. 识人与做事
  3. 实践：科学的管理文化，进行科学运营

2.1.如何运营一家企业

从 3 个大方面，来进行：

  1. 运营：
    1. 运营，是什么
    2. 运营，常见问题
  2. 实践：美团的运营战和底层逻辑
  3. 科学运营：
    1. 科学运营，是什么
    2. 如何，科学运营？

2.1.1.运营

两个方面：

  1. 运营，是什么
  2. 运营，常见问题
2.1.1.1.运营，是什么？

运营：经营生意，对外经营、提供价值，获取收益.

战略 vs. 运营：

  1. 战略：做正确的事
    1. 解决什么问题
    2. 这件事的附加值，是什么
    3. 壁垒，是什么
  2. 运营：正确的做事，把战略落地
    1. 设定目标
    2. 组织架构
    3. 运营管控

战略的公开性和战略能力：

大家一定要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。

别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

Tips：战略，不是核心竞争力，运营才是「核心竞争力」

做企业，一定要抛弃一个幻想：没有捷径，只有合理的逻辑

幻象：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。

  • 短期来讲，这是个机会，但长期不成立。

本质：价值和壁垒，长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。

  • 价值大，但壁垒低的话，别人一定也会进来。

  • 企业核心的能力，做同样的事，你比别人做得更好

  • 运营，是生存的根本

2.1.1.2.运营，常见问题

警惕：运营退步

  1. 低端切入，逐步蚕食：
    1. 颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。
    2. 原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。
  2. 思维惰怠，进取不足：
    1. 所有的企业，死之前都这样。
    2. 说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。
    3. 因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。
  3. 切中要害：
    1. 所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步？
    2. 如果是战略升级，要求有新的增长点，而且可量化

一个企业，时刻要牢记，运营是生存的根本。

了解了运营的意义，我和大家分享一下企业运营中最常见的6种问题。大家不妨对照一下自己的企业，做个健康体检。

1.没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标

一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。

但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。

当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。

2.没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋

这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。

3. 组织架构不合理，用软件去解决硬件问题

很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。

4.不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下

很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。

很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。

面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。

5.重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识

现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。

但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。

所以这个节奏一定要踩准。

6.没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队

我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。

喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。

2.1.2.实践：美团的运营战和底层逻辑

我下面首先向大家系统介绍，美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来，成为了市场中几乎唯一的幸存者。

  1. 美团，扩张策略
  2. 美团，补贴策略
  3. 美团，盈利策略
  4. 美团，数据跟踪策略
2.1.2.1.美团，扩张策略

2010到2011年间，美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商，因此必须要先搞明白如何在全国开站。

我们花了长达一年的时间，不断学习和理解，逐步建立起了正确的方法论。

团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成721的市场格局。

  1. 第一名占70%的市场份额；
  2. 第二名20%，苦苦增长；
  3. 后面的10%，朝不保夕。

美团的目标是成为那个7，我们要赢全国。可全国有350多个地级市（州），2800多个县（区），但公司资源有限，我们要怎么办？

我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。

  1. S是北上广深这样的超级城市。
  2. AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。
  3. C和D是三四五线城市。

S级城市是兵家必争之地，我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源，5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。

在这些城市，我们的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时，我们在全国的市场份额稳居第一了，但我们在S级城市还不是第一名，甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。

我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间，到2012年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。

这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱。

而对大量CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。

美团的策略是，很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。

Tips：扩张策略

2.1.2.2.美团，补贴策略

美团是怎么理解补贴的呢？我们认为，花钱买来的流水是没有价值的。

当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。

实际上，供给端才是核心。

只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？

假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。

我们首先了解了，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制高点。

之后，我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份，在另外两家一共卖100份，我们就会去跟这个老板谈，那100份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量

然后我们把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。

总结一下，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。

Tips：补贴策略

2.1.2.3.美团，盈利策略

2012年，我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。

一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：

总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。

我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现？

我们把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。

在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。

全国4%的毛利，就是这么拼出来的。2012年，全行业巨亏，但美团从11月开始实现了月度盈利。

Tips：盈利策略

2.1.2.4.美团，数据跟踪策略

美团每天早晨9点的早会，是铁打的早会。

每天早会，我们看什么呢？看大概25个日报数据。（Think：总共 25 个指标？）

大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。

那么，早会为什么这么重要？

我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于人老了7岁。

在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。

假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。

所以，我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。

Tips：

2.1.3.科学运营

关于「科学运营」，几个方面：

  1. 科学运营，是什么？
  2. 科学运营，如何做？
2.1.3.1.科学运营，是什么

科学运营：

有科学精神、勇气和科学素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家企业

关键点：

实践：

2.1.3.2.科学运营，如何做

阿干老师，在美团的实践中，边干边思考，从中抽象出科学运营的基本方法论，简称为「三步法」。

第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。

你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。

理解一门生意的科学流程是：解构 — 观测— 对标 — 学习 — 重构。

  1. 解构，你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。
  2. 观测，解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。
  3. 对标，太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。
  4. 学习，找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
  5. 重构，在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。

可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。

第二步：建立科学的组织架构

组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。

随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。

但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。

销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。

管理问题因此出现。

如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。

怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。

组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。

集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。

那么，我们有解决方法吗？有。我们不要用软件去解决硬件的问题。

组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。

解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。

第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系

有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。

有个公认的前提：老板 or CEO 需要依靠团队的智慧和数据去做决策，而不能在组织层面，只有老板去思考、去决策。

一个科学的体系,包含两个部分：

  1. 决策体系
  2. 团队运行效率

首先看决策体系。

传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中，CEO需要做好这 3 个事情：

  1. 决策团队：组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
  2. 制定流程：制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
  3. 关键数据：确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。

不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。

团队运行效率，需要在团队协作理念、团队梯度组建等方面，进行有耐心的积累，具体来说，就是人和事。

2.2.识人与做事

2 个方面：

企业最终成不成是取决于人，人有分成 2 种角色：

  1. 员工
  2. 管理者

两个角色，各有各的心法。

招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。

  1. 野生纯天然，大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。怎么办？送他们去军校或自己建军校。
  2. 见过好体系，腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
  3. 建过好体系，最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位。

  1. 自然生长，最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。
  2. 目标预算管理，我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。用我老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。
  3. 过程管理，是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。

但这还不是管理的最高境界。管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。

美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

从表面上来看，其实看不出差别，大家管理都在做这些，都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。

做到「借假修真」，是第四个层次，要做的是 2 件事：

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由，所以人性没有好坏。做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

互联网企业，投入产出比最高的一件事：花主要的时间，第一优先级去对标，把最好的人、最牛的人找进来。找牛人，去行业内最牛的企业里，找团队 Leader。

2.3.实践：科学的管理文化，进行科学运营

几个方面：

  1. 基本价值观
  2. 筛选公司的关注点
  3. 实践：管理、切入等
  4. 三心两禁
  5. 关于人才管理：断事与用人，集体利益当先
  6. 关于企业决策：不怕决策错误，就怕执行有问题
  7. 关于团队速成的看法

2.3.1.基本价值观

基本价值观：

  1. 从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信你可以突然碰到一个机会，不劳而获就怎么样了
  2. 还是相信勤勤恳恳，靠努力、靠实力来把一件事情越做越好，像那种说我们赶紧弄一下，然后很快就上市，我不去判断它的好坏，至少我认为这不是我的风格
  3. 要做事情就会拉开架子从基本功开始，一步一步往上走。
  4. 如果在节奏感上不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。

2.3.2.有潜力的公司

阿干老师，筛选公司时，关注 2 点：

  1. 行业，有没有前景
  2. 核心管理团队，做这件事的动机和心态（基因）

2.3.3.实践：管理、切入等

具体切入一份新的工作时，实践上，需要关注下述几个方面：

  1. 管理：说白了，信任非常重要
    1. 前提：对行业非常懂，是个专家，如果有欠缺，就尽快补上
    2. 相互交流：通过适当的方式，跟团队大量交互，快速让周边的人，感受到你真实的一面，这也是领导力的体现
    3. 周期活动：走访城市、面对面交流等，不设主题，跟大家面对面交流，不一定把所有真相说出来，但说出来的一定是真的
    4. 用人：你是什么样风格的人，你就会用什么样的人，用人是最大的政治，一个人是什么风格，一群人就是什么风格（阿干老师认可并践行阿里的：公开、开放、透明的管理方式）
  2. 思索实践、实践思索：「我知道」跟「我真正懂得」有很大的差别
    1. 业务：业务技能层面
      1. 业务模型：标准化的拆解和分析，把业务模型建起来
      2. 过程管理：我们要的是结果，但只有把过程管好，才能拿到好结果，只有做好 A\B\C，才能拿到D，首选需要把 A\B\C 拆出来，然后，需要大家知道如何做好 A\B\C，这个叫作标准作业流程（SOP）
      3. 人员管理：人是有情绪、有思想的，SOP 放在不同人身上，有不同效果，甚至是相反的效果，这就需要团队管理的工作
    2. 团队管理：团队管理层面
      1. 积极正向：管理的目标是，让团队保持积极正向
      2. 公开透明：前期推进 SOP 过程中，出现波动，需要跟团队讲管理的目标、运营管理的一些基本工作以及管理的 SOP 等的业务含义
      3. 业务策略：业务策略，没有什么太复杂的，无非先抓拜访量，再抓有效拜访量，先有量再有质；每天早上半小时晨会，晚上再把大家叫回来，把一天遇到的问题，跟主管经理一个一个过，解决第二天的问题；这些东西，很多公司都在做，只不过做的质量和坚持程度有差异
  3. 强化：
    1. 标准化流程：根据业务特点，把标准管理流程总结出来
    2. 管理工作：再通过合适的管理手段，不断去强化、去运营
    3. 目标：让两方面的配合越来越默契

Note：

我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。

什么叫真正的行家？有信心、有信仰

  1. 首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。

  2. 另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。

吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。

真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。

2.3.4.三心两禁

关于“三心二禁”： 省心、放心、开心，禁随意吐槽、禁过度许诺

阿干提到当初他在阿里做区域经理的时候，提倡要打造员工的“三心”理念：就是省心、放心、开心。

  1. 上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心；
  2. 主动汇报工作进展，就是放心；
  3. 主动分享、帮助同事，就是开心。

“二禁”是指：

吐槽或者抱怨上司、同事，会造成公司管理上的不稳定，说明公司的重点已经有所偏移，是不好的苗头。管理层不能通过许诺的方式激励员工，未来的事谁也说不准，过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责，如果许诺无法兑现，就会背上不守信之名。

这就是言者无心、听者有意。

2.3.5.关于人才管理：断事与用人，集体利益当先

对于人才的管理，企业更多的要充当土壤的角色，去培育出需要的人才。好的制度设计和人才培养机制是土壤，在其中的种子就有成长为参天大树的可能。在阿干看来，总监以上级别的管理层必须具备两类素质：一者是断事，再者是用人。他举例提到，一家企业的主管如果整天忙的不可开交、满头大汗，那说明企业管理是存在问题的。没有培养出可以独当一面的下属，在人才储备上是缺失的。

一个团结、富有激情的团队，除了具备领导力的leader，还应该要有以集体利益当先的精神。个人利益要为集体利益让步，做事之前要优先考虑集体利益。阿干提到，在他的眼里只有集体利益，没有个人利益，只要是影响集体利益的，一定是不能忍受的。对于一个不合适的、态度和能力达不到要求的管理人员来说，给他机会，就是没有给他的团队机会。

在谈到点评和美团合并后的运营同步性，他提到的还是集体利益要与个人利益的关系相协调，对伙伴坦诚、简单、主动。

2.3.6.关于企业决策，不怕决策错误，就怕执行有问题

关于企业决策判断：不怕决策错误，就怕执行有问题

企业管理人员在管理过程中，势必会出现或大或小的决策失误。

在阿干看来，决策判断错误是做管理必然会经历的一个事情，不存在不犯错误的管理人员，而这不重要。

对企业而言，最可怕的是到最后，分不清自己的失败是决策失误造成还是执行不下去而导致的。

整个团队如果是按照民主集中制的原则一起做的决策，那这个集体就要对决策的结果负责，就要有失败的打算，有承担后果的勇气。若真的是决策有错，大不了选择重新再来。要是牵扯到因为执行层面出现问题，导致项目失败，那说明企业在管理上不合格。

2.3.7.关于团队速成

团队：

不用过于担心，团队成员被挖走，同时，一定要在做事中，锻炼、培养自己的团队。

3.积累沉淀

几个方面：

  1. 运营：科学三步
  2. 识人：人员三分
  3. 做事：管理四段

运营：科学运营，三步

  1. 事：科学理解生意，科学拆解为阶段目标，透彻理解、科学划分、发展阶段（3 个维度拆解，时间、空间、业务流程）
  2. 人：科学组织架构，组织架构是硬件、管理是软件，不要用软件去解决硬件问题，围绕做事，需要的组织结构，该独立独立
  3. 量化：建立「团队」+「数据」的高效运营体系，人在做事过程中，量化的东西，准确确定当前位置，以及高度可信的正确决策；
    1. 决策体系，需要 3 个方面
      1. 决策团队
      2. 制定流程
      3. 关键数据
    2. 高效的运营团队：识人（人员三分） + 做事（管理四段）

识人：人员三分

  1. 野生纯天然
  2. 见过好体系
  3. 建过好体系

做事：管理四段

  1. 自然生长：因为某些因素，自然而然，成为老板
  2. 目标预算管理：只管目标和结果，不管过程中，出现的问题与细节纰漏
  3. 过程管理：业务逻辑梳理，分解后，针对关键过程跟踪管理，并以此保证达到最终结果
  4. 借假修真：管理的最轻松、又最有挑战的事情，让你的每一个直接下属，在能力和意愿上不比你差，需要 2 件事
    1. 招募和训练下属
    2. 做好顶层设计：良币驱逐劣币，让有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。

Note：

什么是人性？大家都希望活又轻松钱又多，又自由，所以人性没有好坏。

做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度：

  1. 让那些你希望的行为不断的发生；

  2. 你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多。

筛选公司：关注 2 点

  1. 行业，有没有前景
  2. 核心管理团队，做这件事的动机和心态

基本价值观：

4.其他

其他关联的几个方面：

具体推荐的图书：

5.参考资料

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