CEO 踩过的坑，在线教学

2026-02-14

回顾过往，再看看当前的处境，持续的学习、保持敏感、持续接触机会、持续的阅读、对外交流和思维碰撞、定期锻炼，哪些是对自己今天有用的，哪些又是自己缺失的？

如果持续的锻炼、大量阅读，对自己很有用（内心以及外在的生活水准），那就应该继续，而不应该懈怠、放弃，甚至应该发扬扩大。

如果陪伴家人、关心自己，是因为做的少而遗憾、欠缺的，那就应该马上改变，而不是继续拖延。

同样的，根据过往经历，看到/学到很多理念和技能，且是自己深信不疑的，为了避免遗忘，就应该记录下来。好不容易得到的东西（理念和意识），如果遗忘（或者一晃而过），将是巨大的损失。

下面是 CEO 领导力 的一些内容。

Sequoia Capital（红杉资本）的播客节目「Long Strange Trip」，主持人Brian Halligan对话a16z（Andreessen Horowitz，硅谷顶级风投）联创Ben Horowitz。

Halligan是营销SaaS公司HubSpot的联创和前CEO，两个人都当过CEO，都踩过坑，聊的全是创始人CEO最容易犯的错。Ben投过Databricks（大数据和AI平台，目前估值超过600亿美元）、Octa（企业身份认证上市公司）这些公司，亲手辅导过扎克伯格，跟Intel传奇CEO Andy Grove打过交道，见证了从PTC时代到AI时代硅谷销售文化的变迁。

所以：每一个观点背后都有具体案例和操作方法，不是鸡汤。由于写过多数AI公司的CEO见闻了，也采访过不少类似CEO，感觉确实有印证。

一、顶级CEO的共性：不是智商测试，是独立判断力

Ben见过太多创始人CEO，从扎克伯格到Elon到Databricks的Ali Ghodsi。他说这些人长得不一样、性格不一样、风格完全不一样，但有几个东西是共通的。

1、独立思考是底线，不是加分项

顶级创始人在pitch的时候不会察言观色，不会因为投资人的反应调整自己的观点。Ben说在会议中你很难判断一个人是不是真正的独立思考者，但你一定能判断出谁不是。那些不停揣摩你想听什么的创始人，基本可以排除了。

2、原始智力确实重要，但数学奥赛不是唯一指标

Ben的合伙人Shawn Magcguire主张找那种赢过数学奥赛、国际象棋奥赛的创始人。Ben认同”顶级公司由极其聪明的人创建”这个判断，但指出指标要灵活。

• Elon极其聪明，但可能没拿过数学奥赛冠军。
• Larry Page可能是全世界最聪明的人之一，没有这种人很难建出Google这种量级的公司。

关键看业务类型：HubSpot是营销和销售驱动的公司，需要的人才画像跟纯技术公司不同，Brian的联创是MIT Sloan（麻省理工商学院）出身，大量员工来自Northeastern（东北大学），照样做到了很好的结果。

3、被低估的能力：人际洞察力

“人们低估了扎克伯格、Elon和Jensen的人际能力。大家觉得他们是nerd（技术宅），但他们的people skills好得惊人。”Ben认为扎克伯格一直有这种能力，只是早期太内向，外界看不出来。看看他做的那些并购交易，本质上他是一个出色的心理学家。这种能力需要自信才能释放出来，而他创业的时候还是个孩子。

4、偏执是竞争优势

Ben说他目前最欣赏的CEO是Databricks的Ali Ghodsi。PhD出身，极其聪明，同时go-to-market（市场推广）能力出色，能跟Snowflake（云数据仓库上市公司，以销售能力著称）正面竞争。但最核心的特质是偏执。

• “我认识的人里只有Elon和Andy Grove达到过Ali这个级别的偏执。”
• Ali是伊朗难民，当年宗教革命后被迫逃往瑞典，一切被夺走的经历塑造了这种心理，对创始人来说是极其有利的底层驱动力。

二、创始人CEO最常见的死法：决策债务

Ben说创始人失败的原因几乎具有普遍性，一个词概括就是信心。没人天生知道怎么当CEO，你有一个想法，发明了一个东西，但怎么运营一家公司？完全不会。然后你开始犯错，这些错误伤害了你招来的每一个人，心理压力巨大。

在这种压力下，创始人通常掉进两个坑。

1、过度授权：把决策权交给”聪明人”

逻辑是”我招了很多聪明人，我应该充分听取他们的意见”，听着合理，但执行起来变成了投票制。问题在于，除了CEO没有人拥有做这个决策所需的全部上下文。一旦出现权力真空，政治斗争就开始了。

2、犹豫不决：明知要做却不做

你心里52-48觉得应该开掉销售VP，但你怕犯错所以不动。你在想媒体会怎么说，董事会会怎么想，这些全是不该想的东西，你唯一该想的是这个人能不能干这个活。

Ben用了一个橄榄球的比喻：”如果你是NFL（美国职业橄榄球联盟）的linebacker（线卫，负责拦截持球进攻的防守位置），速度很快但不相信自己的眼睛，你会被裁掉。因为不管你多快，你到不了持球者身边。CEO不相信自己的判断就是同样的结果。”

Brian对此深有共鸣，他说HubSpot当年有各种债务：

• 文化债、产品债
• 其中decision debt（决策债务）是最致命的，因为它让整个公司瘫痪。

他的节奏是每四五个月积累一堆待决事项，终于受不了了一口气做一批决定，然后公司立刻开始流动起来。这种模式很多创始人都有。

三、招聘高管：你在用不懂日语的耳朵面试日语翻译

Ben说创始人搞砸最多的招聘就是VP of Sales（销售副总裁），比任何其他岗位都多。但问题的根源是通用的：你根本不知道这个岗位到底是干嘛的。什么是CFO的管控体系？什么是”系统”？你带着这种认知水平去面试，觉得自己能”闻”出谁好谁不好。

“这就像你不懂日语却要面试日语翻译，每个人听起来都挺好。”

具体到招聘销售负责人，有一个致命的文化冲突。

1、工程师和销售的思维方式完全不同

工程师被问问题，100%会想”这个问题的正确答案是什么”。销售被问问题，第一反应是”你为什么问我这个？”因为这是线索。

• 你问工程师产品有没有某个功能，答案是有或没有。
• 你问销售同样的问题，他在想的是哪个竞品给你埋了这个雷，他们的弱点在哪，我怎么绕过去。

结果就是：真正好的销售在面试中会让工程师CEO不舒服（因为他们不直接回答问题，而是在qualify你，也就是反过来评估你），反而那些不擅长销售的人面试表现好，因为他们听起来像工程师。”CEO们想要的，说白了就是找一个工程面试没过的人，给他穿件干净衬衫，让他去当销售VP。”

2、Octa案例：差点毁掉公司的一次招聘

Octa早期招销售VP时有两个候选人。

• 一个对Octa非常热情。
• 另一个是Adam Aarons，PTC（参数技术公司，90年代增长最快的企业软件公司之一，以铁血销售文化闻名）出身的老兵。

CEO Todd想招那个热情的。Ben跟Todd说：”你不要销售对你热情，你要他qualify你。好的销售不会直接回答你的问题，他们会反过来筛选客户：你真的有钱吗？你真的有需求吗？我真的有机会吗？”

更关键的是reference check（背景调查）。Ben说：”欠我人情的人告诉我Adam很强。那个热情候选人呢，欠他人情的人说他是B级。”Ben直接跟Todd说：”如果这次招聘搞砸了，你的公司就完了。我比你有经验，我告诉你，你错了。”Todd最终招了Adam，这个决定成就了Octa。

3、必问的问题：你带谁来？

任何好的销售leader都有一批追随者。”你准备带谁来？能不能让我打电话确认他们会来？”如果没人跟他走，这是最大的红旗。因为就算是平庸的销售员，也知道谁是好leader。

四、PTC黑手党的秘密：产品越难卖，销售越值钱

Brian和Ben都跟PTC有渊源。PTC是90年代的CAD/CAM和PLM软件公司（计算机辅助设计和产品生命周期管理），卖给制造业客户，产品复杂，客户难搞，但公司一度是全球增长最快的软件企业，培养出的销售高管后来遍布硅谷。Ben说PTC销售文化之所以传奇，一个被低估的原因是：产品不够好。特别是Windchill那个产品，很难用。

“谁都能卖好产品。你要招的是卖过硬东西的人。”

招一个卖Google AdWords的人，那份工作的本质是”你要花多少钱？”这不会帮你建出什么了不起的销售组织。

1、Databricks早期销售VP的故事

Ryan Gabrisco，Databricks的初代销售VP，来自一家Ben从没听说过的上市公司。那家公司卖的是什么？安全FTP（文件传输协议，一种非常基础的互联网工具）。”想象一下，你要在一家上市公司靠卖FTP完成业绩，你得多能卖？”这种人被迫练出了纪律性，加上极其聪明，Ben说”这种组合我随时都要”。

2、写剧本的人 vs 跑剧本的人

关键区分：这个人是加入VMware（虚拟化软件巨头）高速增长期然后跑别人写好的playbook（销售打法），还是自己从零写了playbook，搞清楚怎么卖这个复杂产品、怎么锁死竞品、怎么训练销售团队。后者难找得多，但价值也大得多。

3、面试销售rep的HubSpot方法

Brian分享了HubSpot的做法。他们喜欢：

• 第二份销售工作的人（不是第一份也不是第五份）
• 学校不用太好也不能太差，州立大学B平均绩点，有竞技体育背景

面试只有半小时：

• 先给12分钟让你卖HubSpot，然后12分钟反馈，再让你卖一次。
• 如果第二次明显吸收了反馈卖得更好，99%的概率会录用。

Ben的评价：核心在于学习能力和倾听能力。”大家总找擅长说话的人，但你真正需要的是擅长听的人。”

五、Founder Mode的危险：从一个极端到另一个极端

Paul Graham（Y Combinator创始人）那篇founder mode文章引起很大反响，Ben认为核心观点是对的，但执行层面被过度解读了。

故事的原型是Brian Chesky，Airbnb的CEO。他早期招了很多资深高管，过度授权，结果公司出现了政治斗争、山头主义。疫情期间他”收回”公司，变得更独裁，公司反而变好了。

问题出在后续传播。很多创始人现在说”我不要招任何资深的人”。Ben觉得这很危险：你要建全球销售组织，让一个新人从零开始？那些领地划分、国际拓展、渠道关系，全是需要多年经验和人脉的。

正确的founder mode是：你必须学会管理资深的人，而不是回避他们。你得懂他们的工作，才能自信地告诉他们该做什么，而不是被他们牵着走。Ben说得很直接：”被他们告诉你该怎么做的那一刻，就是你失去公司的那一刻。”

关于Jensen和Elon的管理方式为什么没被广泛复制：大多数创始人缺乏那个级别的自信和能力。Jensen做了30年CEO才练到现在这个状态，四年的时候大概还远没到游刃有余的程度。扎克伯格也是逐步成长的，曾经把半个公司授权给Sheryl Sandberg，直到他在那些领域建立起自信。”从零到Jensen是很难的，大多数人需要一个成长过程。”

六、文化不是价值观，是行为

Ben写过一整本关于文化的书《What You Do Is Who You Are》（你做什么决定你是谁）。他说大多数创始人根本不知道文化是什么。人们以为文化就是价值观，”我们有诚信的文化”“我们互相支持”。每家公司都说一样的话，这些只是口号。

真正的文化是行为。

以VC行业为例。每家VC都说”我们热爱创业者”。但创业者怎么说很多VC？”这些人傲慢、居高临下。”如果你想成为那种尊重创业者的基金，看看这些行为：

• pitch meeting你准时吗？
• 过程中在看手机吗？
• 决定不投的时候会回复创业者吗？

这些行为决定了你的文化，跟嘴上说什么没关系。

关于”才华横溢的混蛋”问题，Ben说零容忍规则不现实。极其聪明的人确实不会忍受低效对话，你不能要求他们假装享受每一次无聊讨论。但你可以划清界线。

• Ben在a16z的规矩是：”你不能通过让别人显得蠢来让自己显得聪明。”
• 如果你在Twitter上嘲笑某个创业者的商业模式说”这生意就是拿85美分卖一美元的东西，哈哈我好聪明”，直接走人。”我们喜欢你聪明，但你不需要通过那种方式证明。”

Ben说一旦把规则明确了，即使是最棱角分明的人也能遵守。工程师尤其擅长遵守规则，你只要告诉他们界线在哪。

七、不知道自己在干什么，是CEO的常态

Brian问了一个很私人的问题：当CEO的时候，你有多少时间觉得自己不知道在干什么？

Ben说他当年创办的LoudCloud（后来转型为Opsware被HP收购，也是Ben第一次创业经历）上市时公司才成立18个月，大概到第三年半到四年才真正觉得找到感觉。”我在那个阶段从来没有现在这么自信。你需要足够多的实战重复，判断力的信心越强，决策越快，越不在乎别人怎么看，越不害怕犯错。这就是为什么Jensen看起来像魔术师，他坐在房间里跟每个人聊，精确知道自己要什么。Elon也是。但我保证，他们刚开始的时候不是这样的。”

Elon早期还被自己的公司开除过。创业有学习曲线，对最优秀的人也一样。

关于创业和风投哪个更难，Ben毫不犹豫：”风投容易太多了，完全不在一个级别。”

• 创业者只有一次机会，必须搞定；犯错的代价直接而巨大，可能要裁掉几千人；只有一个出资方盯着你。
• 风投没有季度考核，运气成分更大，失败了涉及的人也少得多。

核心归纳

Q1: 创始人CEO最常见的失败模式是什么？

不是能力不够，是决策信心不足导致的两个陷阱：过度授权（变成民主投票，引发政治斗争）和犹豫不决（积累决策债务，公司瘫痪）。解药是”相信自己的眼睛”，看到问题就冲上去，别等。

Q2: 为什么大多数创始人都搞砸VP of Sales的招聘？

工程师CEO和好销售之间存在根本性的思维差异：工程师回答问题，销售质疑问题。结果是真正好的销售在面试中让你不舒服，不好的反而让你感觉良好。破解方法：依赖背景调查而非面试感觉，问”你带谁来”，找卖过难产品、亲手写过销售打法的人。

Q3: Founder mode的正确理解是什么？

不是”不招资深的人”，而是”学会管理资深的人”。你必须深入了解每个关键岗位的工作，建立自信后告诉他们该怎么做，而不是被他们反过来指挥。回避资深人才和过度授权一样危险，正确的位置在中间。

原文地址：https://ningg.top/tech-history-how-to-do-of-CEO/