NingG +

科技历史系列:干嘉伟,如何运营一家科技企业

0.概要

大概 3 年前,在管理学院,听阿干老师讲过组建团队,以及如何培养新人、制定决策,其中 2 个方面要点,让自己记忆最深:

  1. 新人培养:16 字,我做你看、我说你听、你做我看、你说我听
  2. 决策责任:为结果负责的人,做决策;决策可能出错,但负责人为结果负责,后续复盘改进、沉淀积累即可,任何人都可能出错

自己在过去的 3 年多,都是以上述原则,进行实践、思考,受益很深。

阿干老师,在运营、产品、趋势判断等方面,都有很深厚的基础,为年轻人提供借鉴。当然,最核心的是他思考的逻辑、判断的逻辑。

为了从阿干老师处,学习、汲取更多经验,从下述几个方面入手:

  1. 收集资料:阿干老师,在内外分享的内容
  2. 系统思考
    1. 针对每份资料,细细研读、整理
    2. 融合贯通,整体思考阿干老师的建议和判断逻辑
  3. 积累沉淀:从阿干老师的经验中,浓缩整理出自己可理解的建议,并在后续工作中,进行持续实践

1.收集资料

关于干嘉伟资料的收集:

运营管理:

实践:业务和团队管理

世界观 & 方法论 & 实践心法

2.系统思考

整体,关于下述几件事情,在思考整理:

  1. 如何运营一家企业?
    1. 运营:
      1. 运营,是什么?
      2. 运营,常见问题
    2. 实践:美团的运营战和底层逻辑
    3. 科学运营:
      1. 科学运营,是什么?
      2. 如何,科学运营?
  2. 识人与做事
  3. 实践:科学的管理文化,进行科学运营

2.1.如何运营一家企业

从 3 个大方面,来进行:

  1. 运营:
    1. 运营,是什么
    2. 运营,常见问题
  2. 实践:美团的运营战和底层逻辑
  3. 科学运营:
    1. 科学运营,是什么
    2. 如何,科学运营?

2.1.1.运营

两个方面:

  1. 运营,是什么
  2. 运营,常见问题
2.1.1.1.运营,是什么?

运营:经营生意,对外经营、提供价值,获取收益.

战略 vs. 运营:

  1. 战略:做正确的事
    1. 解决什么问题
    2. 这件事的附加值,是什么
    3. 壁垒,是什么
  2. 运营:正确的做事,把战略落地
    1. 设定目标
    2. 组织架构
    3. 运营管控

战略的公开性战略能力

大家一定要明确,战略很重要指的是战略能力很重要而不是制定出来的某个战略,因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了。

别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

Tips:战略,不是核心竞争力,运营才是「核心竞争力」

做企业,一定要抛弃一个幻想没有捷径只有合理的逻辑

幻象:我找到一个机会,我特别聪明,或者我有资源认识了某些人,这个机会就是我的,我就成了。

  • 短期来讲,这是个机会,但长期不成立。

本质:价值和壁垒,长期要看你在运营中创造了多大的价值,有没有建立起壁垒

  • 价值大,但壁垒低的话,别人一定也会进来。

  • 企业核心的能力,做同样的事,你比别人做得更好

  • 运营,是生存的根本

2.1.1.2.运营,常见问题

警惕运营退步

  1. 低端切入,逐步蚕食:
    1. 颠覆式创新里的颠覆者,大多是从低端市场开始切入,逐步蚕食。
    2. 原来的领导者往往会说这是低端市场,不挣钱,我们不跟他们抢这么low的市场,我们专注于中高端。
  2. 思维惰怠,进取不足:
    1. 所有的企业,死之前都这样。
    2. 说得好听一点是在战略升级,难听一点其实就是步步失守。
    3. 因为守不住,只能“被升级”,其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。
  3. 切中要害:
    1. 所以,这一点很重要,你到底是在战略升级,还是在运营退步?
    2. 如果是战略升级,要求有新的增长点,而且可量化

一个企业,时刻牢记运营生存的根本

了解了运营的意义,我和大家分享一下企业运营中最常见的6种问题。大家不妨对照一下自己的企业,做个健康体检。

1.没有战略路径分解,没有科学、清晰和准确的目标

一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代,那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。

但在战略分解上,泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标,它每天要走多少海里。它的解决方案,就是夜里的海域上开足马力。

当时是冬天,欧洲北部很冷,冰山很多。等看到那块冰山的时候,它因为开得太快,想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。

2.没用科学手段和方法去理解生意,做事情凭经验、拍脑袋

这在中国企业中非常常见,我可以说,绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快,主要是靠经验主义,想当然,拍脑袋。

3. 组织架构不合理,用软件去解决硬件问题

很多企业,明明是硬件组织结构不合理,但却非要用管理的方法去弥补,整天开会。那些整天开会说要协同的企业,首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。

4.不关注各业务单元的价值和效率,整体效率低下

很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来,比如设计的活多了,就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的,活多的时候忙不过来,活少的时候没事干,横竖效率都低。

很多企业经营出问题,最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉,因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平,或者低于行业水平。

面多了加水,水多了加面,摊大饼一样地去发展企业,这也是企业非常常见的一个毛病。

5.重消费端,轻供给侧,对经济大周期缺乏认识

现在国家正在提供给端改革,企业们也开始提工匠精神。就是说,做同样的东西,你只有做得比别人效率更高,或者以同样的效率把东西做得更好,你才有生存的价值。

但现在一些企业,开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集,该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期,是你擅长的生产,你又去盲目地搞C端,花钱砸市场。

所以这个节奏一定要踩准。

6.没有掌握科学的管理方法,凭本能和直觉带团队

我听到很多老板说,管理嘛就是靠喝酒,一顿大酒喝下去,什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好,体现了这个团队有没有凝聚力,有没有战斗力。

喝酒重不重要?重要。可是光喝酒够不够?我认为是远远不够的。管理本身是科学,它是讲方法的

2.1.2.实践:美团的运营战和底层逻辑

我下面首先向大家系统介绍,美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来,成为了市场中几乎唯一的幸存者。

  1. 美团,扩张策略
  2. 美团,补贴策略
  3. 美团,盈利策略
  4. 美团,数据跟踪策略
2.1.2.1.美团,扩张策略

2010到2011年间,美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商,因此必须要先搞明白如何在全国开站。

我们花了长达一年的时间,不断学习和理解,逐步建立起了正确的方法论。

团购市场是存在规模效应网络效应的,所以像很多互联网领域那样,最终会形成721的市场格局

  1. 第一名占70%的市场份额;
  2. 第二名20%,苦苦增长;
  3. 后面的10%,朝不保夕。

美团的目标是成为那个7,我们要赢全国。可全国有350多个地级市(州),2800多个县(区),但公司资源有限,我们要怎么办?

我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。

  1. S是北上广深这样的超级城市。
  2. AB级是各省省会,加上宁波、苏州这样的副省级。
  3. C和D是三四五线城市。

S级城市是兵家必争之地,我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源,5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了,也一定到最后才关停这些城市的业务。所以,这个市场需要经历相当长的竞争周期。

在这些城市,我们的策略是咬住前三名,而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时,我们在全国的市场份额稳居第一了,但我们在S级城市还不是第一名,甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。

我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间,到2012年中的时候,在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱,可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。

这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战,直到把人家耗死。因为我有了市场份额,我就有正向现金流,我能挣钱。

而对大量CD级城市,我们的判断是,这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题,并最终死掉。他们出问题时,肯定会先从这些市场退出。

美团的策略是,很多CD级城市我们先不进去,等别人出问题退出后,我们再去收割那些被培育过的市场

Tips:扩张策略

2.1.2.2.美团,补贴策略

美团是怎么理解补贴的呢?我们认为,花钱买来的流水是没有价值的

当时大量团购公司补贴餐饮、电影票,换来了流水和交易额。但结果是,一旦不补贴,流水就没了

实际上,供给端才是核心

只有当你占领了好的供给,才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是,那些对消费者具有独特性的供给,美团有没有优势?

假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。

我们首先了解了,哪些鸭血粉丝汤是南京最好的,它就是攻占这个品类的制高点

之后,我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份,在另外两家一共卖100份,我们就会去跟这个老板谈,那100份我给你包了,我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作,我就满足你的销量

然后我们把补贴给到这家店的用户,通过补贴,实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤,就只能来美团了。

总结一下,我们的竞争对手补贴是为了拿流水,我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱,效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸,相互捅刀子,供给端是釜底抽薪。

Tips:补贴策略

2.1.2.3.美团,盈利策略

2012年,我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。

一家公司要证明自己的业务有价值,就要有收入,否则只有两种可能:

总之,你挣不到钱,就意味着社会不认可你的价值。

我们当时定了一个毛利率,假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱,我们这4%要怎么实现?

我们把市场分成了十几个行业,全国70多个城市,每个城市每个行业,都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点,在每个节点设计合理的毛利率。

在美团的管理系统里,每个销售员在录入合同时,首先要过毛利率审批这一关,没到达到要求就录不进去。

全国4%的毛利,就是这么拼出来的。2012年,全行业巨亏,但美团从11月开始实现了月度盈利。

Tips:盈利策略

2.1.2.4.美团,数据跟踪策略

美团每天早晨9点的早会,是铁打的早会。

每天早会,我们看什么呢?看大概25个日报数据。(Think:总共 25 个指标?)

大家先一起看数据情况,然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%,他就得解释为什么掉了。不过说实话,很多时候,这个数据是解释不了的。

那么,早会为什么这么重要?

我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了1岁相当于人老了7岁。

在互联网这种高速发展的行业,拼的是大家的进化速度。

假如说竞争对手是一周开一次周会,那么我们每天看一遍数据,就意味着我们对业务的认识更深刻,我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法,以更高的频率进化。

所以,我们怎么样去理解一个生意,怎么样去制定目标,这是一个关乎企业生死的问题。

Tips:

2.1.3.科学运营

关于「科学运营」,几个方面:

  1. 科学运营,是什么?
  2. 科学运营,如何做?
2.1.3.1.科学运营,是什么

科学运营:

科学精神、勇气和科学素养的核心团队,用科技手段科学方法论,去经营一家企业

关键点:

实践:

2.1.3.2.科学运营,如何做

阿干老师,在美团的实践中,边干边思考,从中抽象出科学运营的基本方法论,简称为「三步法」。

第一步科学理解自己的生意,科学设定阶段目标

你从事一个生意,但未必真的理解自己的生意。不理解,就无法设定科学的阶段目标,运营无从展开。

理解一门生意的科学流程是解构观测对标学习重构

  1. 解构,你可以从时间空间业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点,就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构,设定目标,是运营开展的前提,对企业来说是生死攸关的事情。
  2. 观测,解构完成后,要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义:你衡量什么,就得到什么。你无法衡量,就压根不知道发生了什么。也只有观测,才知道发生了什么,要改善什么。美团每天早晨的晨会,就是针对数据观测的及时反馈。
  3. 对标,太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意,你扒掉它的外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。所以,到商业史中去找这件事谁做的最早、最好,它就是你学习的对象,这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利,用什么方法呢?我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理,不是每个品类都盈利等等问题。所以,在历史的坐标里找到对标物很有效。
  4. 学习,找到对标物,然后我们就坐上时光穿梭机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。
  5. 重构,在完成了前面4步之后,你对自己的生意有了深刻的理解,这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了,这时你就完成了对业务的重构。

可量化、可衡量、可追溯、可控制,这才是好的运营结构

第二步:建立科学的组织架构

组织架构问题,是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了,组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构,是CEO充当business manager(BM)的角色,也就是生意的管理人,他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM),也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等,只对具体业务负责。

随着公司业务的发展,一个业务会细分成两个业务,或者增加了新的业务。那么,每一条业务线将都需要BM

但很多企业是直接把一个FM任命为BM,但实际上他未必适合。

销售—销售主管—销售经理—销售总监,这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人,就并非如此。

管理问题因此出现

如果是销售总监升上来做事业部负责人,他就会特别重视销售。客服部门会很惨,因为他根本不关心,从来没带过,不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来,就会很关注客户服务,履约质量,客户满意度。最终跟销售喝两场酒,把自己喝倒,说句“兄弟们我尽力了”。

怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM

组织架构的第二个挑战是,只要你的企业有了两条业务线,你的管理问题就会呈指数级的增长,是十倍

集团有职能部门,有设计,有客服。如果是这些部门是公用的话,那就会涉及到我这个资源先支持谁,支持A还是支持B。然后就开始打架了,因为资源永远是有限的。

那么,我们有解决方法吗?有。我们不要用软件去解决硬件的问题

组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织的沟通成本。

解决方案是,从本质上把业务想明白,部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行,权责分明。

第三步:建设“数据+团队”的高效运营体系

有了目标,有了组织架构,科学运营最终还要捏合成一个完整的体系,才能最终运转起来。

有个公认的前提:老板 or CEO 需要依靠团队的智慧数据做决策,而不能在组织层面,只有老板去思考、去决策。

一个科学的体系,包含两个部分:

  1. 决策体系
  2. 团队运行效率

首先看决策体系

传统企业的决策体系,常常是老板一人决策,一个人承担所有决策风险,然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中,CEO需要做好这 3 个事情

  1. 决策团队:组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;
  2. 制定流程:制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;
  3. 关键数据:确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断,这就像法庭上确认证据。

不管是公司CEO,还是事业部负责人,做好这三样事情,决策效率都会大大提升。

团队运行效率,需要在团队协作理念、团队梯度组建等方面,进行有耐心的积累,具体来说,就是人和事。

2.2.识人与做事

2 个方面:

企业最终成不成是取决于人,人有分成 2 种角色:

  1. 员工
  2. 管理者

两个角色,各有各的心法。

招聘和培养员工的前提是辨识,我有一个非常简单实用的方法:“人员三分法”。

  1. 野生纯天然,大部分企业从创业开始,都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟,但企业做大后,他们是高管。但是实际上,这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命,一个农民勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来,做到军长了,但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工,他的员工伤亡率也会很高。怎么办?送他们去军校或自己建军校。
  2. 见过好体系,腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强),这些都是猎头眼中的好体系,它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人,它们经历过这些体系,受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
  3. 建过好体系,最好的人才应该是既见识过好体系,也从零做起搭建过一个好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑。所以,如果有这个条件,你应该去找这样的人。他不是完全基于经验,他知其然,知其所以然。

我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型,大家可以偷偷照镜子,看自己处在哪个段位。

  1. 自然生长,最早的时候,几个人里面因为你钱多一点,或者点子多一点,大家让你当了老板,一直干了到今天。但是,实际上没人教过你怎么做老板,你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。
  2. 目标预算管理,我接触到的很多外企管理人员,大多停留在这个阶段。他们每天西装革履,在会议室里打开电脑看ppt,分析KPI。这就是管理。但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程,才能控制结果。光有目标预算,知道自己做得好不好,知道我是死是活,结果已经无法改变。用我老家嘉兴的俗话说:“等到看到结果的时候,棺材都已经抬出门了”。
  3. 过程管理,是能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。

但这还不是管理的最高境界。管理人员最轻松,却最有挑战的一件事是,让你的每个直接下属,在能力和意愿上不比你差

美团外卖开拓时期,所有的区域经理干部都是从团购调过去的,这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事,我们是为了在做事的过程中培养我们的干部

这个就是借假修真。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值

从表面上来看,其实看不出差别,大家管理都在做这些,都在看指标、看数据,但事实上我们的出发点指导思想是不一样的,是有差异的。

做到「借假修真」,是第四个层次,要做的是 2 件事:

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多,又自由,所以人性没有好坏。做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度,让那些你希望的行为不断的发生,你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多,那样的话大家都会往这个方向去努力,这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

互联网企业,投入产出比最高的一件事:花主要的时间,第一优先级去对标,把最好的人、最牛的人找进来。找牛人,去行业内最牛的企业里,找团队 Leader。

2.3.实践:科学的管理文化,进行科学运营

几个方面:

  1. 基本价值观
  2. 筛选公司的关注点
  3. 实践:管理、切入等
  4. 三心两禁
  5. 关于人才管理:断事与用人,集体利益当先
  6. 关于企业决策:不怕决策错误,就怕执行有问题
  7. 关于团队速成的看法

2.3.1.基本价值观

基本价值观:

  1. 从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信你可以突然碰到一个机会,不劳而获就怎么样了
  2. 还是相信勤勤恳恳,靠努力、靠实力来把一件事情越做越好,像那种说我们赶紧弄一下,然后很快就上市,我不去判断它的好坏,至少我认为这不是我的风格
  3. 要做事情就会拉开架子从基本功开始,一步一步往上走。
  4. 如果在节奏感上不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。

2.3.2.有潜力的公司

阿干老师,筛选公司时,关注 2 点:

  1. 行业,有没有前景
  2. 核心管理团队,做这件事的动机心态(基因)

2.3.3.实践:管理、切入等

具体切入一份新的工作时,实践上,需要关注下述几个方面:

  1. 管理:说白了,信任非常重要
    1. 前提:对行业非常懂,是个专家,如果有欠缺,就尽快补上
    2. 相互交流:通过适当的方式,跟团队大量交互,快速让周边的人,感受到你真实的一面,这也是领导力的体现
    3. 周期活动:走访城市、面对面交流等,不设主题,跟大家面对面交流,不一定把所有真相说出来,但说出来的一定是真的
    4. 用人:你是什么样风格的人,你就会用什么样的人,用人是最大的政治,一个人是什么风格,一群人就是什么风格(阿干老师认可并践行阿里的:公开、开放、透明的管理方式)
  2. 思索实践、实践思索:「我知道」跟「我真正懂得」有很大的差别
    1. 业务:业务技能层面
      1. 业务模型:标准化的拆解和分析,把业务模型建起来
      2. 过程管理:我们要的是结果,但只有把过程管好,才能拿到好结果,只有做好 A\B\C,才能拿到D,首选需要把 A\B\C 拆出来,然后,需要大家知道如何做好 A\B\C,这个叫作标准作业流程(SOP)
      3. 人员管理:人是有情绪、有思想的,SOP 放在不同人身上,有不同效果,甚至是相反的效果,这就需要团队管理的工作
    2. 团队管理:团队管理层面
      1. 积极正向:管理的目标是,让团队保持积极正向
      2. 公开透明:前期推进 SOP 过程中,出现波动,需要跟团队讲管理的目标、运营管理的一些基本工作以及管理的 SOP 等的业务含义
      3. 业务策略:业务策略,没有什么太复杂的,无非先抓拜访量,再抓有效拜访量,先有量再有质;每天早上半小时晨会,晚上再把大家叫回来,把一天遇到的问题,跟主管经理一个一个过,解决第二天的问题;这些东西,很多公司都在做,只不过做的质量和坚持程度有差异
  3. 强化
    1. 标准化流程:根据业务特点,把标准管理流程总结出来
    2. 管理工作:再通过合适的管理手段,不断去强化、去运营
    3. 目标:让两方面的配合越来越默契

Note:

我经常跟团队讲,这个世界上,同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。

什么叫真正的行家?有信心、有信仰

  1. 首先他有很强的对真相的探索意愿和能力,也就是所谓的打破沙锅问到底。

  2. 另外,他这样做成功过,他不这样做失败过。

吹牛大家都会,东边听两句,西边听两句。

真正的行家,哪怕遇到再大的困难,再多的反对意见,也认为必须这样做。抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好,原因是什么?因为这不是他的信仰,碰到一些困难时,就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的,还更快,上门拜访,老板不在还可能白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?”很多时候,如果你不是真正的行家,就会被这个迷惑,管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。

2.3.4.三心两禁

关于“三心二禁”: 省心、放心、开心,禁随意吐槽、禁过度许诺

阿干提到当初他在阿里做区域经理的时候,提倡要打造员工的“三心”理念:就是省心、放心、开心。

  1. 上级布置工作,不用说第二遍,这叫省心
  2. 主动汇报工作进展,就是放心
  3. 主动分享、帮助同事,就是开心

“二禁”是指:

吐槽或者抱怨上司、同事,会造成公司管理上的不稳定,说明公司的重点已经有所偏移,是不好的苗头。管理层不能通过许诺的方式激励员工,未来的事谁也说不准,过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责,如果许诺无法兑现,就会背上不守信之名。

这就是言者无心、听者有意

2.3.5.关于人才管理:断事与用人,集体利益当先

对于人才的管理,企业更多的要充当土壤的角色,去培育出需要的人才。好的制度设计和人才培养机制是土壤,在其中的种子就有成长为参天大树的可能。在阿干看来,总监以上级别的管理层必须具备两类素质:一者是断事,再者是用人。他举例提到,一家企业的主管如果整天忙的不可开交、满头大汗,那说明企业管理是存在问题的。没有培养出可以独当一面的下属,在人才储备上是缺失的。

一个团结、富有激情的团队,除了具备领导力的leader,还应该要有以集体利益当先的精神。个人利益要为集体利益让步,做事之前要优先考虑集体利益。阿干提到,在他的眼里只有集体利益,没有个人利益,只要是影响集体利益的,一定是不能忍受的。对于一个不合适的、态度和能力达不到要求的管理人员来说,给他机会,就是没有给他的团队机会。

在谈到点评和美团合并后的运营同步性,他提到的还是集体利益要与个人利益的关系相协调,对伙伴坦诚、简单、主动。

2.3.6.关于企业决策,不怕决策错误,就怕执行有问题

关于企业决策判断:不怕决策错误,就怕执行有问题

企业管理人员在管理过程中,势必会出现或大或小的决策失误。

在阿干看来,决策判断错误是做管理必然会经历的一个事情,不存在不犯错误的管理人员,而这不重要。

对企业而言,最可怕的是到最后,分不清自己的失败是决策失误造成还是执行不下去而导致的。

整个团队如果是按照民主集中制的原则一起做的决策,那这个集体就要对决策的结果负责,就要有失败的打算,有承担后果的勇气。若真的是决策有错,大不了选择重新再来。要是牵扯到因为执行层面出现问题,导致项目失败,那说明企业在管理上不合格。

2.3.7.关于团队速成

团队:

不用过于担心,团队成员被挖走,同时,一定要在做事中,锻炼、培养自己的团队

3.积累沉淀

几个方面:

  1. 运营:科学三步
  2. 识人:人员三分
  3. 做事:管理四段

运营:科学运营,三步

  1. :科学理解生意,科学拆解为阶段目标,透彻理解、科学划分、发展阶段(3 个维度拆解,时间、空间、业务流程)
  2. :科学组织架构,组织架构是硬件、管理是软件,不要用软件去解决硬件问题,围绕做事,需要的组织结构,该独立独立
  3. 量化:建立「团队」+「数据」的高效运营体系,人在做事过程中,量化的东西,准确确定当前位置,以及高度可信的正确决策;
    1. 决策体系,需要 3 个方面
      1. 决策团队
      2. 制定流程
      3. 关键数据
    2. 高效的运营团队:识人(人员三分) + 做事(管理四段)

识人:人员三分

  1. 野生纯天然
  2. 见过好体系
  3. 建过好体系

做事:管理四段

  1. 自然生长:因为某些因素,自然而然,成为老板
  2. 目标预算管理:只管目标和结果,不管过程中,出现的问题与细节纰漏
  3. 过程管理:业务逻辑梳理,分解后,针对关键过程跟踪管理,并以此保证达到最终结果
  4. 借假修真:管理的最轻松、又最有挑战的事情,让你的每一个直接下属,在能力和意愿上不比你差,需要 2 件事
    1. 招募和训练下属
    2. 做好顶层设计:良币驱逐劣币,让有能力、有意愿的人得到他该得到的一切,鼓励大家都去努力。

Note:

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多,又自由,所以人性没有好坏。

做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度

  1. 让那些你希望的行为不断的发生;

  2. 你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多。

筛选公司:关注 2 点

  1. 行业,有没有前景
  2. 核心管理团队,做这件事的动机和心态

基本价值观

4.其他

其他关联的几个方面:

具体推荐的图书:

5.参考资料

同类文章:

微信搜索: 公众号 ningg ,即可联系我

Top