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科技历史系列:干嘉伟,世界观、方法论、解决问题实践

写在开头:

最近闲暇时间, 专注查阅学习了阿干老师的一些理念, 并整理了一篇其在运营领域的见解和操作实践(科技历史系列:干嘉伟,如何运营一家科技企业 )。

学习整理期间, 多次被细节中体现出的价值观、判断力、领导力等, 所折服。

按耐不住喜悦, 再整理一下阿干老师的世界观、基础方法论。

Note:当前文章,基本转载自 美团干嘉伟:每天前进30公里,才是跟上行业第1的科学节奏,做了稍许调整。

1.世界观

1.1.科学、经验主义、机会主义

离开一线后,我接触了很多传统企业,医疗、教育行业都在转型做互联网医疗、教育,跟真正意义上的互联网企业最大的差异在于,他们的世界观里,充斥着经验主义和机会主义。

这类企业缺少科学理解一件事的方法,他们遇到事情的时候会抖机灵拍拍脑袋就感觉自己创新了。其实,我们应该保持一种心态:你我不是这世上最聪明、勤奋的,也不是第一个做这件事的人

有一篇叫阿里云的文章,说的是阿里如何在那么不确定的情况下去做云计算?但其实阿里云干的事情有亚马逊作为先例的,甚至包括做电商、新零售Amazon Go。

所以在遇见困难的时候,知道怎么去学习好过你凭有限的经验做决策,因为大多数人对于基本的常识是不清楚的,都是基于一些不清晰的常识在讨论问题,建立基本的思考框架很重要。

我深度参与了中国第一、第四的互联网公司,见证了在中国过去这些年里,互联网对其他企业的碾压,他们几乎没有招架之力。

其中最大的一个原因是,互联网基本上都是在用科学运营企业的方法在做,跟国外最新的经营管理理念直接对接的。另外一个原因是,政府管制最少,因为政府也不知道怎么管。

Tips:

我们应该保持一种心态:你我不是这世上最聪明、勤奋的,也不是第一个做这件事的人。

遇见困难的时候,知道怎么去学习,好过你凭有限的经验做决策。

1.2.长期价值、短期利益

最近美团上市,很多人问我能不能买?从短期来说,我没有答案。目前美团400亿美元,长期来看,过千亿是非常大概率的事,甚至从某种程度来看,它比阿里的市场还要好。

企业的有限性体现在核心管理层的精力,钱可以融、但时间是没法融的,那段时间现金流困难,也不知道资本市场什么时候会给投钱,有些公司就开始做一些短期流量变现的事情,沿途看见什么就捡什么,走到最后走不动了,长期下来损害了核心价值

1.3.价值创造、利益分配

我碰到过很多CEO在考虑问题时,都脱离了第一性原理,从来没考虑过最终的价值谁来创造创造了多少,都觉得找到一个机会轻轻松松就能成了,企业就能经营好了,这是个很危险的想法,好的企业都是死干、活干、巧干、狠干,加点运气,才能做成的。

更多细节,参考:美团COO干嘉伟:我是这么看美团和王兴的!

Tips:

觉得找到一个机会轻轻松松就能成了,企业就能经营好了,这是个很危险的想法

好的企业,都是死干、活干、巧干、狠干加点运气,才能做成的。

2.大方法论

2.1.C端—B端,第一性原理

最先起来的三大门户,提供信息都是非常标准的。但慢慢地,供给越来越不标准化,原来要受空间时间的限制。而现在随时随地就能联网,用户的在线时长陡然增长,伴随着C端的应用流量移动化,流量的价值是首先容易体现出来的。

所谓互联网下半场,简单来说就是收割流量的机会越来越稀少了,这个时候,应该往供给端走,这端的机会是永远存在的,因为永远要有人来生产。

国家现在也在讲供给侧改革,因为简单地靠圈流量挣钱行不通了,但我们可以基于现有的关系、数据基础设施,嫁接在阿里京东上面,往供给侧走,把供给侧做好,这会是个更好的商业模式,成功概率会更高。

2.2.战略定力

结合在阿里和美团的成功,我总结出:战略定力非常重要。从我接触到的很多企业来讲,大多企业创始人特别缺乏对战略的深度思考。比如:

  1. 这是不是一个机会?
  2. 这件事能不能成?
  3. 从逻辑上来讲,它创造了什么机会?

很多人看不到,他们所想要干的事情,要么是机会本身就是不存在的,或者机会存在、但不是他们的机会。其实如果能清晰回答这几个战略上的问题,他们就能进一步往下探索。

因为对战略思考的质量不够、他们没发现有些仗不用打,也是没机会的。

好的战略方向,做到60分的战略执行,就会有不错的收获;大多数企业问题还是在战略层,还有部分企业战略OK,但执行有问题。

Tips:

对战略思考的质量不够、他们没发现有些仗不用打。

好的战略方向,做到60分的战略执行,就会有不错的收获。

2.3.对标执行

讲到执行这块,最重要的还是对标学习的对象,既然你不是最聪明、最勤奋的,那你就去参考别人是如何做的。因为太阳底下没有新鲜事,凡事一定有先例,能找到最优的方法论。

一家互联网创业公司,一开始运营时就要对标行业内的最高水平。美团刚刚起步之时,市场上的团购公司不胜枚举,为了使美团能够迅速成长起来,美团将目光和格局对标至当时已经风生水起的大众点评,后期经过千团大战,美团不仅仅活了下来,并且能够和大众点评平分秋色。

所以说选择对手很重要,对于互联网带动下创业形势,需要迅速反应,只有跟上行业NO.1的节奏,才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

Tips:

讲到执行这块,最重要的还是对标学习的对象。

既然你不是最聪明、最勤奋的,那你就去参考别人是如何做的。

因为太阳底下没有新鲜事,凡事一定有先例,能找到最优的方法论。

选择对手很重要,对于互联网带动下创业形势,需要迅速反应,只有跟上行业NO.1的节奏,才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

3.小方法论

3.1.定义优秀,复制放大

刚入美团,为了尽快取得可持续、有机的增长,我问了各种各样的人销冠是什么样的?总结出可复制可持续的销冠特征。

比较常见的回答:销售要有比较好的消费感,比如四菜一汤、情侣餐的搭配,卖爆了才能销冠,但这种是难以复制的。

最后我们发现,业绩的好坏跟供给数量呈高度相关关系,也就是说,跟”去5公里以外吃一个特优的套餐“相比,选择“去500米的地方吃一个次优的套餐“的客户明显要多,所以我要想把业绩做好就很明确了,要尽可能多地获取供给。

最后定义出来的销冠是:勤奋、愿意跑、有一定学习能力,可以标准化地上很多产品套餐。后来为了提高效率,我砍掉了一些岗位,把从签合同、到供给上线的一系列流程,从一开始的7天,缩短到10分钟。

我要解决的是:

  1. 美团的1万多人都能最大化发挥他们的生产力
  2. 而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

所以对营销管理而言,大部分是出在定义错了优秀,把不那么可持续的、复制投机取巧定义为了优秀,鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情

3.2.每天前进30公里

日常管理运营,大家都在找诀窍,找让功力短时间大增的法门,但实际上捷径很难持续地拿到结果的。举一个南极探险的例子:

1911年,南极还是一个人类未曾开拓过的未知领域,这就好比很多创业者目前所看到的未来。那时有两个竞争团队,一个是来自挪威的阿蒙森5人团队,另一个是斯科特的17人团队,两者都是从北欧出发驶向南极。

这两个团队接触的是同样的信息、面对的是同一个机会、并且是在几乎同一个时间点出发,这同样类似于当前的商业竞争环境。

最后,人数较少的阿蒙森团队,在2个多月后率先到达了南极点,并在21个月后,安全地返回了出发地点。

而人数较多的斯科特团队,不但延迟到达了南极点,而且最后无一生还,他们的尸体甚至在几年之后都没有找到。

为什么同样的目标、同样的环境,最后两者之间却有截然不同的结局?除了物资准备充分,使用适合的先进工具外,其中一个最重要的区别,是两种的不同策略。

斯科特队,天气差的时候索性不走,天气好的时候猛跑,狗马会出汗后很容易结冰,没有掌握好节奏、严格纪律,导致物资消耗很不均匀,最终斯科特团队在回来的路上,离大本营一天的路上,体力耗尽冻死在路上。

而阿蒙森队,有明确的目标规划严格纪律,不会因为短期的顺利低估前方可能遇到的困难,也不会因为眼前的困难就怀疑前进的方向和速度。所以经营企业就是要每天前进30公里,保持科学的节奏。

3.3.忽略个体差异,好员工是培养出来的

学过管理的都知道一个概念:招一个好员工的收益远超招一个很一般的人。我觉得这个理论听起来有道理,但事实上,这在实际工作中并不是很实用。

首先,想在2个小时里里外外看透候选人的价值观、能力不太现实,通过面试把长期合适的人找出来是很难的。

所以要靠一个好的机制培养出优秀的员工:

  1. 标准:清晰定义“优秀”
  2. 赏罚:设计好制度
  3. 管理:基本管理做好

这样,员工就会成长,好的员工自己就会冒出来

3.4.虚事实做,实事虚做

不少管理人员都很迷信价值观,会觉得阿里的价值观有效,想向阿里学习,其实这都是在把价值观当成掩饰他们管理不到位的工具,所以这种价值观是无效的。

培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程,企业设计KPI、PK等等考核方式,只是一种手段,是一种假的表象,企业的真正的目的应该是通过一系列管理手段培养人才,这是真正的目的。通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力传递有意义、有价值的信息

4.在美团做了5年的事情

4.1.ABC四项基本原则

ABC 四项基本原则:基本理念和标准

企业最终成不成是取决于人,人是重要的资产,重点培养好人,事情自然就能做好; Manager跟Leader的区别,Manager能利用薪水,领导者能把平均水平下的人用好、并产生化学反应。

把最好的人用到最好的地方,在现实执行中会遇到很多困难,但只要长期坚持才会看到它累积的价值。

4.2.EFG直销管理抓手

EFG 直销管理的落地措施:

4.3.OPQ管理人员自我修养

三心

二禁

十二个字

在阿里做区域经理的时候,我们就提倡要打造员工的“三心”理念:就是省心、放心、开心。上级布置工作,不用说第二遍,这叫省心;主动汇报工作进展,就是放心;主动分享、帮助同事,就是开心。

“二禁”是指,严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级;严禁过度承诺。吐槽或者抱怨上司、同事,会造成公司管理上的不稳定,说明公司的重点已经有所偏移,是不好的苗头。

管理层不能通过许诺的方式激励员工,未来的事谁也说不准,过度许诺是管理人员对自己的身份不负责是对员工或者下属不负责如果许诺无法兑现就会背上不守信之名,这就是言者无心、听者有意。

5.参考资料

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