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格鲁夫第一课:早餐店的生产线

这是《格鲁夫给经理人的第一课》的研究思考,最初想根据自己的理解,给每一章节换个标题,但,想到 Andy 最初的标题,形象的再现了场景,就保留了。

为了增加大家对 Andrew Grove 的了解,简单摘录一段其他地方的介绍:

乔布斯Larry Ellison(Oracle老板)告诉安迪·格鲁夫,他是他们在硅谷唯一愿意效劳的人时,格鲁夫说你们两个我都不能要,因为他们就是“一对怪人”。

他这么说的时候至少有一半是认真的,因为他并没有笑。

“没关系,”Oracle的创始人Ellison说:“史蒂夫和我都很敬仰Andy。我们享受跟他在一起的宝贵时光,就算骂你也是那么有个性,那么令人难忘。”

更多关于格鲁夫的生平,可以参考:

1. 单次产品的生产

产品的定义:满足需求,被人需要,触达用户/客户

1.1. 主体流程

产品生产的主体流程

Tips:

突发需求:如果生产流程,以应对顾客突发的各种需求来设计,则会造成产能闲置,或存货成本提高.

1.2. 瓶颈步骤

在主体流程中,找出瓶颈步骤

  1. 找出瓶颈步骤
  2. 拟订并发流程

1.3. 生产的三大阶段

任何生产,都有 3 大阶段,必不可少:

  1. 制造:物理、化学变化
  2. 组装:零件组装成成品(组合策略)
  3. 测试:对零件和最终产品的检查

1.4. 应用:现实场景

在现实场景中,应用时,会有额外考量的因素:

  1. 抽象 –> 场景复原
  2. 简 –> 繁
  3. 确定潜在关键点

1.5. 找出最佳策略

目标:以最低成本,达到理想的运送速度以及品质,即为,最佳策略.

1.6. 测试与验货

常识:连续性作业,并不能自动保证较低的成本较好的品质;需要额外的测试和验货。

线上检视:一种测试方法,通过充分、必要条件的跟踪和监控,不牺牲产品。

Tips:

1.原料存货的作用:新进的原料,验货不合格时,可以当场退货,而不会停工。

2.原料存货的成本:存储、管理成本。

1.7. 及早发现、及早解决

常识:所有的生产流程,都有一个共同特性:原料在流程中,会变得越来越有价值。

在早期解决问题:及早发现、及早解决,可以是我们在生产流程中,价值最低阶段修正问题。

2. 规模化的生产

规模化的生产,是基于单次产品的生产,需要考虑规模化时的更多因素。

为了更高效的掌控规模化生产,可以从下面几个方面着手。

Tips:

我们不仅应辛勤工作,还得懂得如何工作。

2.1. 设定指标

针对规模化的生产,掌控全局,就是要掌控 3 个方面:

  1. 生产的产品
  2. 产生的利润
  3. 客户的满意度

Tips:

指标分级:

1.管好产品:需要一些指标;

2.高效生产,需要更多的指标。

通过 3 类、5 项信息,可以跟踪掌控,是否达到每日生产目标

  1. 需求:当日销售的预测(持续优化、科学预测)
  2. 供给
    1. 原料存货
    2. 设备状况
    3. 人力资源:请假情况
  3. 供给竞争力:供给的品质
    1. 人力资源的品质:可以立即改善,客户满意度反馈

Tips:

  1. 设定指标,每天跟踪,通常能在问题没有变得太糟糕之前,就能将其发现、并解决掉。

  2. 指标体系,指标成套,才会发挥作用:每项指标,针对不同作业目标,进行评估。

2.2. 配对指标

Tips:

配对指标:用于作为补充指标,避免关键指标的过度反馈,在反馈时,依赖配对指标了解可能的副作用。一般关键指标,关注量,需要配对指标,关注质。

指标的作用

  1. 目标:清楚的列明目标,跟进目标
  2. 客观:为生产活动,提供了相当的客观性
  3. 内部学习:不同的组织中,从事相同管理工作的人,有了相互对比、学习的依据。
  4. 积极性:只有清晰的指标,人员效率、员工斗志,容易被激发。

指标:将注意力,引导需要关键点上,降低风险。

  1. 有效的指标:评估产出,而不是产出之前的生产活动。
  2. 好的指标:衡量具体,且可计算的事情。

Tips:

  1. 指标的作用:管理活动中,指标的功效,非常明显。

  2. 指标的第一原则:有指标,好过没有指标。

  3. 有效的指标:评估产出,而不是生产过程。

  4. 衡量具体、且可计算的事情。

  5. 配对指标:强调质的方面.

2.3. 黑箱理论

黑箱的定义:输入原料、人力,最终产品送达,其中的生产流程。

黑箱的几个重点:

  1. 投入:生产资料
  2. 产出:最终产品
  3. 人力:人力资源

黑箱:弄清楚,内部生产流程,准确预估未来的产出。

  1. 先行指标:两端的指标,
    1. 生产:生产资料的故障记录
    2. 产出:客户满意度
  2. 线性指标业务目标当前进度,跟踪差距
    1. 早发现、早解决
    2. 风险前置,提早解决
  3. 趋势指标:指标的同比、环比,思考原因,预测未来状况
  4. 重复印证表:持续的预测和复盘
    1. 预测:每个月,预测未来 3 个月的收入/产出
    2. 复盘:每个月,都复盘过去一个月的实际收入,反思跟预测的差异原因
    3. 再预测:复盘后,继续预测未来 3 个月的收入/产出

线性指标,示例:

重复印证表,示例:

Tips:

  1. 设定指标:平时就会相对充分掌握情况

  2. 没有指标:遇到突发情况,就会为了找资料而手忙脚乱,等找好资料,事情已经变得更糟了

2.4. 控制产出

工厂的生产模式,有 2 种:

  1. 接单生产:效率低,几乎无法生存
  2. 计划生产:合理预测,并以此设计生产,保持一定的存货水平,效率高,但需承担风险

计划生产:

  1. 制造部门(生产)和业务部门(销售):负责预测,并对预测负责;
  2. 管理经理全权负责,不是好做法;
  3. 重复印证表:同时应用在制造和销售的预测上;

预测:

  1. 预测:通常只用在厂务生产实体销售上,而非管理活动上。
  2. 后管理:对未来做预测,然后调整管理工作,是提高产能的重要方法。

Tips:

1.存货:储备,价值最低阶段的存货;整体存货成本相同时,存货价值越低,生产越具弹性

2.管理:至今仍被认为,相比于生产和销售,管理更注重质量,且缺乏业绩目标或衡量的标准。

2.5. 品质保证

如果要以最低的成本,达到可以接受的品质,则,必须在尚未消耗太多成本之前,识别、淘汰掉瑕疵品。

插图,线上检验,以确保品质:

几个常识:

  1. 无法评估次品,会造成什么损害时,则,不该以客户对我们的信赖为赌注。
  2. 人有惰性,需制定明确的检查计划,此能增进效率及提高产能。

2.6. 产能

单位人员效率:部门产出/部门人数

提升产能的方式,2 种:

  1. 加速生产:勤奋加班,或组织重整。
  2. 改变工作的本质
    1. 做什么?
    2. 怎么做
    3. 而不是更快的做

2.7. 杠杆率

管理中,相同时间的投入,不同业务的产出不同。

为了提升杠杆率,下面几个操作:

  1. 流程化:梳理流程现状
    1. 完整的流程:不要忽略流程的片段
    2. 重构流程:设定删减目标,一般第一回合, 30~50%
  2. 简单化:生产流程,简化
    1. 质疑:每一步存在的理由
    2. 删掉常识就知道、不必要的步骤
  3. 自动化:尽可能自动化运转

Tips:

1.管理活动,大约 30% 是没有必要的,即,70% 的管理活动,便能完成产出目标。

2.区分活动产出:强调并着眼于产出,才是提高产能的关键。

疑问:

  1. 管理活动:有哪些?
  2. 如何区分管理活动和产出?
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