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团队系列:技术团队,新人培养

团队管理简介

团队梯度建设,团队管理 4 件事:

  1. 选:招合适的人才进来
  2. 用:把合适的人才,用在合适的未知
  3. 育:对人才的引导和培养梯度
  4. 留:当人才有要走的想法时,如何留住人才

上面的 4 个要点,从前往后,我们能够施加的影响是越来越弱的,因此,工作要往前做。

整体上,一些要点:

  1. 选,第一:良好的做事习惯、价值观、眼界
  2. 育,第二:如果选的好,在育上,就能节省大量时间
  3. 并不是所有人都能被培养的:教不会(资质问题)、不用心(态度问题)
  4. 人是最优质的资产,需要不断增值,不是成本

关于人是最优质的资产,需要不断增值的考量:

  1. 如果一个人没有不断提升、增值,他跟同学、同事对比后,就会郁闷,就会去外面寻找机会
  2. 相反如果一个人不断的提升、增值,就会更加用心的为团队贡献,这样对于团队、公司、个人,都是最好的

因此,对人员的培养就是非常重要的一件事,涉及团队的稳定。

新人的特点

新人相关的问题

新人,相对于老人(已经入职 1 年的工程师),有哪些代表性的差异呢?

  1. 不熟悉当前团队技术栈:Java、Git、Jekins、Maven、Jetty、Spring 等
  2. 不熟悉团队的工作流程:需求沟通、评审、开发、测试、运维
  3. 不了解团队的工作标准:算法复杂度 O(N) ? O(logN)?
  4. 不熟悉公司文化:可以容忍哪些事情,不会容忍哪些事情?第一次就做好、只做有积累的事情
  5. 不了解兄弟团队的情况:跟客户端、跟PM、跟QA等

新人成长的主要因素

整体上,分为下面几点:

  1. 内因:看个人,改变的难度较大
  2. 外因:看导师、看团队文化、看主管
  3. 打造一个适合大家成长的氛围:包容、鼓励、积累、文明、责任心、习惯

比较稳定的团队:

  1. 适当的高 P:相对难培养,需要适当妥协
  2. 大量补充应届生:更容易培养

一个特点:

  1. 应届生:让同学有选择的权利,调换方向等
  2. 社招:不要随便剥夺员工手头工作,除非完全清晰

人员培养

人员培养,有几种常用的做法:

  1. 经典做法
  2. 实践做法

经典做法

人员培养的经典做法:PDCA

  1. 安排导师:责任人
  2. 指定成长计划:不同周期的不同成长计划,一天、一周、一月、三个月
  3. 定期 Review:适当调整

实践做法

上面的很学术,但是过于束缚人的思想,采用下面方式,充分提高人的主观积极性:

  1. 安排导师
  2. 实践中成长

经验

技术指导(必做)

技术指导,2 方面一定要做,而且要做透:

  1. 代码 Review
  2. 设计 Review
  3. 其他技术规范 Review

特别说明,要整理沉淀一套,实用的技术规范。

指导原则:高标准、严要求

  1. 我们懂的:给出我们的标准
  2. 我们不懂的:让当前 RD 给出标准,具体借鉴他人经验,其他部门、团队、公司、行业
  3. 别怕严要求

团队的风气,就是一开始建立的,只有严标准,形成战斗力。

代码 Review

作为研发工程师,代码是重要的产出,其中体现着一个人的思考逻辑,一些处理习惯等等,具体:

  1. 功能性:复杂逻辑的正确性
  2. 非功能性:
    1. PR 怎么写:工作方式
    2. 编码规范:日志、异常、命名
    3. 性能
    4. 简洁:注视、通用方法抽取等
    5. 测试

前几次的 PR,是最佳的指导时机,指导之前,先简单沟通一下:相互学习,排除新员工的排斥。

设计 Review

整体几个步骤:

  1. 了解需求:系统开发之前,明确要做什么?达到哪些业务指标的提升?
  2. 选择方法:解决问题的备选方案有哪些?优缺点?系统可维护性、伸缩性、系统性能?
  3. 把握节奏:功能开发完成后,上线步骤有哪些?如何回滚?监控措施?

其他

  1. 晋升辅导:把自己的工作总结的比较清楚和层次感;
  2. 问题、项目总结、事故反思:发现团队系统性的问题,相互理解思维方式;

技术指导(选做)

几个方面:

  1. 新人专项培训:bootcamp
  2. 内部定期技术分享:
  3. 有助于活跃技术氛围的事情:社交分享、图书分享

软素质培养

说清楚

说清楚:

  1. 周会
  2. 分享
  3. 设计 Review

说不清楚,一般原因是:想不清楚

  1. 不要逃避思考
  2. 避免:我之前用 xxx,所以,要从 aaa 换为 xxx

写清楚

几个方面:

  1. 周报
  2. wiki
  3. 代码注释
  4. PR 的描述

项目管理相关:

  1. 整体目标
  2. 预期周期
  3. 典型的里程碑
  4. 当前的进展
  5. 是否有风险

给予方向感

大海航行靠舵手,团队工作靠方向。

给予方向的行动:

  1. 每个季度的工作计划
  2. 业务周会:业务数据同步
  3. 业务指标关注:甚至同步业务 KPI

公司的诉求和员工诉求是有偏差的:

  1. 公司:员工持续支撑业务发展
  2. 员工:持续的成长、报酬的提升

leader 要将 2 者统一起来。

团队文化

学习型组织:

  1. 开放平等:坚持真理而不是权威,做好方案优劣的对比
  2. 不断进化:更好的工作方法、技术、工具、流程、架构,自我驱动

以身作则:团队氛围,往往是 leader 的影子。

不符合文化的同学可能会很别扭,可能会离开。

反馈渠道

做了很多事情,要能够获知效果,有几件事情要做的:

  1. 1-to-1,面谈
  2. TB
  3. 周会
  4. 绩效
  5. 等等

一定要做的是至少要 1-to-1 的面谈:

  1. 朋友的身份,公司和团队最宝贵的资产
  2. 非常重要,绝不可省
  3. 形式:少谈工作、多谈员工自身的发展和薪酬、多谈家庭情况,避免过于正式和严肃
  4. 给予组员我们能做的全部
  5. 功在平时,多多观察
  6. 非绩效沟通

TB:

  1. 尽可能高频
  2. 形式自由

周会:

  1. 吐槽为主
  2. 3 mins 说清楚事情
  3. 不建议:本周工作、下周安排

绩效:

  1. 是工具,不是目标
  2. 目标是:业务目标达成和员工成长
  3. 绝对要做:如果工作过程中,发现大家做错了,一定要及时跟员工沟通,绝对不允许有我逮到你了,你很差劲的心里,谁要有这种心里谁走人,否则团队迟早会死
  4. 绩效反馈:有一个常见的坑,leader 会跟队员说,这个季度你做的有一些不好,主要是主动性不行、自驱力不行等,实际上,应该以具体的事情,当时队员怎么做的,有什么影响,还有哪些可以改进的地方等等

新人培养的效果

如何衡量新人培养的好不好?

  1. leader 是否感觉到组员的成长
  2. 组员是否能够感知自己的成长
    1. 横向对比
    2. 纵向对比

带新人的常见问题

leader 在带新人的过程中,有一些常见的问题:

  1. 只让人在特定方向输出,组员会感觉发展受限
  2. 组员得不到 leader 的反馈或者反馈很泛化
  3. leader 听不到组员的声音
  4. 组员消极懈怠,导师不推就不往前走

送一个小道理:

我们听过无数的道理,却仍旧过不好一生。

需要:强化和反复实践。

突破要点

管理,是为人服务的角色,需要牺牲自己的有效贡献,成就他人:

  1. 管理本身,是跟人打交道的事情,是服务他人的事情
  2. 人只要对了,人的热情只要调动起来了,事情就差不多成了
  3. 管理:一开始要投入大量的经历,构建团队梯度
  4. 管理:实践的艺术,内化成自己的技能

针对不同的组员,要以不同的方式对待,因为人的差异很大,比如,有的人打击几次,会感觉是促进自己成长,有的人就认为,我擦,这不是瞧不起我不是,老子不干了。

附录

PDCA 人员培养

  1. P(Plan):计划,包括目标的确定以及活动计划的制定;
  2. D(Do):执行,执行就是具体运作,实现计划中的内容;
  3. C(Check):检查,就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;
  4. A(Action):处理,对检查的结果进行处理,认可或否定。成功的经验要加以肯定,或者模式化或者标准化以适当推广;失败的教训要加以总结,以免重现;这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
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