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格鲁夫第一课:打好团体战

1. 管理杠杆率

管理活动的杠杆率

  1. 对象管理活动
  2. 作用管理活动,对最终整体的产出,都会产生影响;
  3. 杠杆率:影响大小,就是管理活动的杠杆率

管理活动:

产出直接管辖部门的产出 + 间接影响部门的产出

1.1. 产出

产出:

  1. 经理人,将他份内的事情,做到完善,但这并不是他的产出。
  2. 产出:直接管辖、间接影响的部门的产出之和
  3. 管理活动,非常重要,但并不会有任何直接的产出,产出来自他领导的部门。

分内事与结果:

管理活动 + 专业指导 + ... = 对结果产出,有影响所有事

1.2. 日常工作,到底是什么

关于日常工作:

  1. 事情,永远做不完
  2. 并发能力:同时处理多件事情的能力
  3. 把握重点:知道何时,转移注意力,把精力放在最能促进整体产出的活动上(哪些活动,有最高的杠杆率)

Tips:

1.活动:我们日常做的事情,看起来,有些烦琐

2.产出:我们的成就,与活动相比,显得重要的多;

1.3. 需要,知道什么

收集信息,几个途径:

  1. 文字:正式报告、备忘录
  2. 抱怨:内部员工、外部客户
  3. 重要的信息,往往来自简短非正式的谈话

Tips:

1.顾客或者员工抱怨,是因为他们希望事情能改进;注意倾听,你能得到很有效的信息

2.信息的价值,通常与其时效性,有绝对关系;

书面报告 vs. 口头交谈:

  1. 书面报告
    1. 建立数据文件,形成知识库
    2. 全面、客观:过滤并确认,涌来的各种信息,避免遗漏
    3. 严格审视
  2. 口头交谈
    1. 时效:非常及时
    2. 重要:总能传播重要信息
    3. 概括、不完善:只能提供概括的、不完整的,且有时不正确的信息

1.4. 吸收信息

增强自己吸收信息的能力:

  1. 途径:需要了解,能获取信息的途径
  2. 吸收:知道怎么高效的吸收、理解信息

分享传递信息:

  1. 共享:将收集的信息,传递共享给下属
  2. 共识:这是获取授权的依据
    1. 目标:明确自己的目标
    2. 重点:优先的事项
    3. 方式:做事的方式,基本理念

Tips:

1.走动:不时的在公司中走动,是极有效的收集信息的方法

2.高效:有正事的下属,能及时与精力沟通,经理也能马上回复,效率非常高

1.5. 决策

存在下述几类决策:

  1. 有时,自己决策
  2. 多数时候,只是参与决策
  3. 有时,提供事实、自己的意见
  4. 有时,讨论各个方案的利弊,以确保决策的正确性
  5. 有时,对即将产出或已经做出的决策,进行检讨,可能投否决票

决策,分为 2 大类:

  1. 事前决策:公司资源分配,依据未来将要进行的事,分配资源
  2. 事后决策:解决已经发生或正在发生的某种问题,例如,品质管理有瑕疵、某个员工想离职等

收集信息,是所有其他管理活动的基础

传递信息制定决策做下属的学习对象,都是以你掌握的信息基础的。

Tips:

对一件事的了解程度,将影响你的决策,因此,收集信息掌握信息非常重要

需要你直接制定决策的事情,并不太多,大部分时候,都是在给出建议

1.6. 做好下属的表率

经理人,一直都是下属的学习对象

Tips:

1.价值观行事规范,很难简单出来,最好的办法,就是,还要做得让人看得到

2.坚定:我们内心认定,自己是别人的表率,才会管用。

经理人,大部分时间,都是在分配

  1. 分配资源:人力、金钱、资产等资源
  2. 自己的时间:最重要的,如何分配自己的时间

Tips:

如何运用时间,甚至是一个人,能否成为领导者或者模范的最重要的一点。

几类管理活动:

  1. 收集信息
  2. 传递信息
  3. 制定决策
  4. 给予决策
  5. 为人表率

这些管理活动,为了达成效果,大都需要 会议

Tips:

关键点:不同的管理活动,找到高效的媒介,完成任务,就是找到了 高杠杆率 的活动

Think:

  1. 对内,自身效率:完成一个管理活动,时长
  2. 对外,整体产出:一个管理活动,对整体产出的影响

1.7. 高杠杆,是什么?

经理人的产出:

经理人的产出 = 组织的产出的总和 = 杠杆率A x 管理活动A + 杠杆率B x 管理活动B + ….

Think:

  1. 相同的管理活动,杠杆率完全相同吗?
  2. 杠杆率,是跟管理活动的分类,绑定的吗?
  3. 同一类管理活动,做的效果不同,杠杆率也不同吗?

高杠杆率的活动:

  1. 同时影响多人:一个经理人,可以同时影响很多人
  2. 对人影响深远:一个经理人,一个简单的动作或一段简单的话,可以对别人,产生长远的影响时
  3. 技能知识传授:一个经理人,提供的技术、知识、信息,对一群人的工作,产生影响时

同一个管理活动,杠杆率的大小,取决于 何时 进行:

事先准备,远好于事后补救,效果会放大

例如:

  1. 开会:事前准备问题焦点、周知关联各方,方便大家聚焦
  2. 离职沟通:极有潜力的员工决定辞职时,如果希望他回心转意,尽快找他谈谈,如果拖延,胜算就会减小

为了提高管理活动的杠杆率,一定要把 时效 的重要性,铭记在心.

一个非常常见的高杠杆率的活动:传授知识技能价值观给下属:

  1. 新人培训:历史、目标、价值观以及管理风格
    • 回答问题:讨论中,回答问题,传达整个公司解决问题的态度
  2. 业务培训:熟悉产品线,培训业务代表,提升销售能力
  3. 技术培训:生产技能的培训,必要时候,组织一个虚拟的培训小组,持续、高效培训,梳理、总结、再提炼知识

特别留意,还有负杠杆率的管理活动,会减少整体的产出:

  1. 开会迟到/缺席:会议关键人物,没做准备、迟到、缺席等,都会导致其他参会人员的时间浪费(直接成本),而且还剥夺了他们做其他事情的机会(间接成本)。

上面都是属于 同时影响多人 的管理活动。

1.8. 简单动作,大影响

下文,说一些对人影响深远的管理活动,这是高杠杆率管理活动的第二类。

  1. 业绩评估:需要花几个小时,做好这项工作
    • 正杠杆:客观评估、给出具体建议和榜样,激励下属,并调整努力方向
    • 负杠杆:无依据、不客观,影响下属士气,甚至让下属一蹶不振
  2. 建立索引目录卡:有点费事,需要多做一步,但对全面掌握信息,高效工作、高效信息传达,影响深远
  3. 经理人的士气:悲观 vs. 希望
    • 一片愁云:走入死胡同,看不到希望,就会一片愁云,会影响士气
    • 充满希望:看到可达路径,看到希望
  4. 经理人决策:举棋不定
    • 经理人拖延决策,通常会影响到其他人的工作。
    • 拖延决策,就是错误的决策,不亮绿灯,就表示仍是红灯,整个组织有可能因此停顿。

Tips:

一片愁云举棋不定,这两种经理人,都会有很高的负杠杆率

需要充满希望果断坚决,进行改善。

开展培训 如果没有做好,重新开办培训就行了,但是一片愁云举棋不定 却影响非常大。

另外,一个典型的负杠杆率动作,就是 上级过渡干涉 下属的具体工作:

  1. 现象:上级用了太多技能性指令(不论他是不是真懂)
  2. 影响:下属逐渐变得畏首畏尾,丧失解决问题的信息和直觉,如此循环下去,组织的产出就会减少

通过 对话提问 式的沟通,可以给出自己的担忧,和明确重点问题,通过获得关键问题的解决思路,来掌握当前项目的进展。

整体来说:特别留意,几种负杠杆率的活动,一片愁云举棋不定过渡干预下属

1.9. 专家的影响力

第三类高杠杆率的活动,是指一个有特殊技能知识的人,对他人产生影响。

  1. 这些专家,不管是拥有专门的知识、技术,还是对趋势、市场状况的独到见解,都能因而对其他人产生巨大的影响,活动也有高杠杆率。
  2. 管理的艺术,在于如何从多项看起来都很重要的活动中,挑出一两项甚至三项最重要的,然后,全心全意去做。

Tips:

管理的艺术,在于如何从多项看起来都很重要的活动中,挑出一两项甚至三项最重要的,然后,全心全意去做。 识别重点、把握重点。

对我而言,留心顾客的抱怨,具有极高的杠杆率:

  1. 收集信息:汇总、集中思考观察到的抱怨 and 建议
  2. 筛选:根据经验,筛选出一些值得好好研究、分析的建议,这就是管理的艺术了

1.10. 授权也有杠杆率

不同职级,存在不同的核心职责,就存在授权。

授权人被授权人之间,高效的授权,有一个必要条件:

  1. 相同的信息基础
  2. 彼此认同的方法:开展工作和解决问题上

如果没有上述基础,就存在 上级干涉 的问题。

授权之后,需要明确 2 件事,才能有较高的杠杆率:

  1. 明确已经授权:让被授权人,明确自己已经被授权
  2. 明确授权范围:清晰的授权范围

Tips:

没有完备监督计划,授权等于渎职。

监督计划,采取明确里程碑、定期汇报进展。

1.11. 监督原则

监督授权,方法跟之前的品质管理极为相似:

  1. 在产品价值最低的阶段,进行监督:例如,在报告的框架已经成型时,就进行审阅,避免优化漂亮之后,才发现其中的错误;
  2. 设定检查频率:定期汇报、不定期抽查,根据员工对授权项目的熟悉程度,确定频率和抽查周期。
    • 熟悉程度:是针对授权项目的熟悉程度,而不是针对一般事情通用逻辑而言,下属渐入佳境后,可以降低抽查频率
  3. 深入关键细节:充分借鉴质量管理的原则,次数上,不应扰民,建议,监督他们制定决策的过程。
    • 要求:授权员工,将细节想清楚
    • 方式:提问,重要的问题,来检测他是不是真的仔细考虑过

Tips:

经理人,应该不定期的深入了解细节,而且在次数上,应该不扰民,以确保项目以合理速度进行为限。

1.12. 提高管理活动的速度

提高管理活动的速度,几个基本原则:

  1. 一件事情,不要做两次
  2. 站着开会:突出重点,快速开会

参考生产管理规则,具体的操作:

  1. 找出限制步骤:例如,员工培训
    1. 明确进行的时间和人员
    2. 授课前,提前准备
  2. 类似工作,集中一起处理:例如,准备工作
  3. 安排好你的日程表:合理、可预期
    1. 日程表:预测管理工作
    2. 日程表:不仅是,该做什么事情的仓库,而应该是生产计划工具
    3. 具体操作:
      1. 重要可预期的工作:先确定,在指定时间,必须要完成的工作,再将其他重要但时间较有弹性的工作,穿插进来
      2. 超负荷工作:超出自己负荷的工作,坚决说不,明白的表示不行或者婉言谢绝
      3. 弹性空间:不要把日程拍得太紧,适当的缓冲时间
  4. 建立指标:工作负荷,是否已经满载,有个指标标识,如何判断指标,靠自己的经验和直觉
  5. 存货法:提高部门长期生产力的项目。
    1. 如果没有存货,则,经理人一有空挡,就想去干涉下属的工作。
  6. 标准化:同样的事情,倾向使用相同的方法处理,更高效
    1. 建立标准化的处理程序,同时,应该继续因地制宜,思考有没有更好的方法

Tips:

首先,我们要找出限制步骤,有一些活动,对经理人来说,是非做不可的,在日程中一定要排进去.

其次,再将其他活动,围绕这些重要性高的事情来规划.

对于,超过你工作负荷的事,必须说不!因为如果接受了一件事情,而后来无法交差,其结果跟一开始拒绝是一样的,甚至更糟糕。

1.13. 你应该有多少个下属?

管理杠杆率中,有个重要的变量:下属的人数

Tips:

如果下属人数不够,经理人的杠杆率,会降低很多;而,下属人数太多,同样也没有效率.

一般,围绕两类经理人:

  1. 初级经理人:负责 带人 为主要任务
  2. 中高级经理人:负责方向把握(方向决策、给出建议等)

无论是上面哪一类,都应该记住:6~8 个下属的原则。

6~8 个原则,背后的逻辑:

  1. 本质:经理人,一周要在一个下属身上,花费 0.5 天左右时间(0.8~1 左右)
  2. 过多:如果每个下属,分配 2 天,就产生过度干扰
  3. 过少:如果每个下属,分配 1 个小时,基本无法聊到正事

1.14. 干扰和突发状况

经理人的工作,要朝着制造工厂前进:

  1. 制造工厂:预测生意、做好准备,计划模式
  2. 修车厂:等着生意上门,接单模式

Tips:

突发情况,无法避免,但是需要提前发现和预判,通过在 黑箱开窗,增加观察指标的方式,找出哪些事情,未来可能造成麻烦,提前发现问题。

经常被经理人提出来的问题,是那些突发的情况,难以控制的干扰。

如何解决突发情况和干扰,下面 2 种方式,是误区,不可取:

  1. 躲起来:找个地方躲起来,这样便有属于自己的时间
  2. 免扰:设定一个时间段,免打扰

1.15. 解决良方

面对干扰和突发情况,可以采用生产管理的 标准化 原则。

  1. 问题归类:准备好处理方案,减少处理时间
  2. 集中处理:类似的问题,集中起来,一起解决

问题的关键点:你的顾客,也是有事才来相求,但你可以提供多元化就诊途径(例如定期开会 or 找个特别的时间),来处理他们的问题。

  1. 定期开会
  2. 特别的时间

我们学到的是:

  1. 建立处理问题的模式:分类、CaseStudy 知识库
  2. 化不规律,为规律:集中时间处理

这些方式,处理干扰事项。

2. 管理的必经之路:开会

会议,作为管理活动的媒介。

你绝对无法避免开会,但你可以让会议更有效率。

先说一个经验结论:

现实情况中,过程导向的会议,大约能处理 80% 的事情,剩下 20% 需要依赖任务导向的会议来解决。

德鲁克说,如果经理人将超过 25% 的时间,用在开会上,这个组织,就可能出了问题。

Andy 觉得,必须改成:如果经理人,将超过 25% 的时间,用在应急任务导向会议上,这个组织就一定有了毛病。

会议,作为管理活动的媒介,需要支撑下述几类活动:

  1. 提供信息与技术
  2. 将理想的行事方法,传授给他人
  3. 提出建议
  4. 制定决策

针对上述 4 种管理活动,会议分为 2 类:

  1. 过程导向:定期举行,信息交流、知识技能共享
  2. 任务导向:解决特定问题,不定期举行,通常会制定决策

2.1. 过程导向的会议

规律化,是提升会议效率的最好的方法。

会议之前,与会人员,都达成一个共识:

  1. 会议的运作方式:时间、过程、人员
  2. 需要讨论的焦点
  3. 需要达成的目标

现实场景中,过程导向的会议,可以分为 3 类:

  1. 一对一会议
  2. 部门会议
  3. 运营总结会议

2.1.1. 一对一会议

几个基本问题:

  1. 什么作用?
  2. 讨论什么内容?
  3. 多长时间,进行一次?

作用:

  1. 维系双方从属关系,是最主要的方式
  2. 互通信息,彼此学习

主要内容:

  1. 特定事项,讨论
  2. 上司:将技能、经验传授给下属,并建议切入问题的方式
  3. 下属:将工作中,遇到的问题,进行汇报
  4. 绩效数字:例如下属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等
  5. 有问题的指标,应该特别强调
  6. 上次 1-1 会议之后,发生的任何重要的事情,无论是招聘,人事、组织的问题,还有未来的规则等都可以拿出来讨论

会议频率:

  1. 基于下属对具体工作的熟悉程度,不是一般性的概括经验;
  2. 如果处理的是一个新项目,应该提高开会频率,比如一周一次;
  3. 如果下属已经游刃有余,一个月一次就可以了;
  4. 让下属,有充足的时间,提出一些棘手的问题;
  5. 会议时间,建议 0.5~1h,给出充足时间沟通;

其他要点:

  1. 下属的会议:1-1 会议,完全由下属负责主导,预订会议室、掌握会议节奏
  2. 提前准备会议纲要:双方提前仔细考虑,提出讨论的议题
  3. 上司:是一个协调者,让下属能畅所欲言,他的工作情况或者不顺的情况
  4. 上司:集学生和教练于一身
  5. 再多问一个问题:让下属主动表达,而不是你去告诉

1-1 会议,更优效率,可借鉴的操作:

  1. 上司、下属,都应该有会议纲要,并在会议中做笔记:
    • 笔记:会议中,集中精神
    • 笔记:强迫自己,对信息,逻辑分类
    • 笔记:有效吸收信息
  2. 态度:重要的是写下来这个动作,表示一种承诺,对方感知到自己的理解进度
  3. 建立存档:有效节省时间的方式,将重要但不紧急的事情,记录到笔记中,留待下次讨论
  4. 心里话:鼓励下属在 1-1 会议中,说一些心里话,了解下属平常不愿意讲的工作问题,例如
    • 对他绩效的满意程度
    • 是不是遇到挫折 or 阻碍
    • 是否对未来产生了怀疑
    • Note:注意时机,要预留相对充足的时间
  5. 电话会议:跨地域的公司,非常有必要进行电话会议,并且,需要事前准备,都提前获得会议纲要,并且要做笔记,会议后,建议交换笔记。
  6. 下次会议:对于过程导向的会议,在每一次会议结束前,都应该计划下一次会议的时间,因为是可预期的。

Tips:

上司下属,公司中,经常见面,无法替代 1-1 的会议

应对特定问题的任务导向会议,也无法替代 1-1 的会议

一对一会议的杠杆率:

  1. 一对一会议:一次 1h 左右,会对下属接下来 2 周以上工作(80h),产生非常高的品质工作
  2. 增进对下属工作的了解
  3. 成功授权的基础:
    • 上司和下属之间,建立共同的信息基础
    • 近似的处世方式
  4. 做好决策的基础:从下属身上学到的东西,绝对很重要
  5. 严肃的谈一些,细微且复杂的事情

2.1.2. 部门会议

部门会议,参与人员涵盖了主管和下属,同事之间互动的机会。同事之间的互动,尤其涉及制定决策的时候,是做好管理工作的关键之一。

几个问题:

  1. 会议内容?
  2. 会议风格?天马行空 or 按部就班?
  3. 上司的角色? 主导会议 or 在旁观战?

会议内容:

  1. 牵涉 2 个以上下述的问题
  2. 如果某个问题,成为了,只有 2 个下属之间的对话,需要尽快打断,让他们私下再谈

会议的风格:

  1. 整体:按部就班 + 天马行空
  2. 按部就班:
    • 有计划的进行
    • 与会人员,提前周知讨论的焦点
    • 共享会议资料
  3. 天马行空:保留一段开放时间,大家畅所欲言,也可以提前确定讨论主题。(例如,如何开会)

上司的风格:涵盖所有内容,需要因时而变

  1. 领导 or 旁观:领导会议进行 or 在旁观战?
  2. 建议 or 决策:密切监视会议进展 or 直接参与发问和决策制定?

Tips:

部门会议中,上司的角色,不能包括 主讲人

开部门会议,主要目的:自由讨论

如果经理人,扮演一个高高在上,并借此机会运用权势,开始一言堂,就违背了会议精神和目标。

经理人,在会议中的最主要角色,是协调者,负责聚焦主题控制会议的进度化解纠纷

一个示意图:上司在部门会议中的角色,会议的理想状态:

2.1.3. 运营总结会议

几个要点:

  1. 会议人员?
  2. 会议内容?
  3. 会议风格?
  4. 会议目标?

运营总结会议,是面向不常合作的同事,能有机会向其他同事,介绍他们工作的内容,并使大家对公司有更深的了解。

Tips:

英特尔,运营总结会议,最主要的目的:

让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人,也能有机会彼此学习和分享经验。

这对新进 or 资深经理人都有好处。

关键作用:

  1. 初级经理人:从资深经理人的批评、意见 or 建议中获益
  2. 资深经理人:通过初级经理人,深入了解问题细节,对问题有另一层的认识
  3. 激励作用:经理人在会上,提出方案时,会力求表现
    • 注意:期望获取上司的关注
    • 存在感:期望从同事中,脱颖而出

运营总结会议,其中涉及哪些重要角色呢?

  1. 会议召集人:提案人的上司,负责组织会议,安排设备、时间、地点,以及提醒会议的时间、会议重点和结论
  2. 总结负责人:以身作则,带动自由讨论
  3. 提案人:让与会人员,理解提案的目标以及关键点
    • 辅助:充分利用辅助器材,幻灯片 or 投影仪
    • 多途径:人在吸收信息时,视觉、听觉,同等重要
    • 目标:与会者理解,而不是炫技
    • 时间:一般 1 张 ppt:4 mins 时间,最好是图形 or 统计数字
    • 观察:观察与会人的表情和动作,判断他们是否听懂 or 希望重述一遍,or 希望快速结束
  4. 其他与会者:
    • 正面:专心听别人讲,并记下那些或许值得尝试的事情
      • 不懂 or 有其他意见,就尽管去问
      • 开会,也是职责之一
    • 负面:打哈欠、埋头看其他资料,还不如不来,因为会影响其他人的信心

Tips:

过程导向的会议,都是固定频率召开,事先规划好,会议以信息交流为主。

2.2. 任务导向的会议

任务导向的会议:

  1. 时间:随时召开
  2. 目标:必须产生决策

Tips:

任务导向的会议,关键在于会议主席,通常是最在乎这场会议结果的人,来担任。

会议主席,要做的工作:

  1. 会议该如何进行?
  2. 有哪些决策,需要制定?

召开会议之前,先问问你自己:

  1. 目标:我有什么任务,要通过这场会议达成?
  2. 必要性:是不是有必要开会?
  3. 建议:如果还有一点迟疑 or 还有其他办法可以达成目标,就先不要急着开会

Tips:

如果你不知道自己想要的是什么,就不会得到自己想要的。

如果现在,确定必须要开一场会议,会议的主席,需要马上做一连串的事情:

  1. 参会人员:确定关键人员,并且明确确定,是否能够出席会议(或其他人替代),尽快通知
  2. 参会人数:6~7 人,有些费力,最多 8 个人,是上限。
  3. 会议纲要:提前、明确周知各方
  4. 会议纪律:准时、每个人都明确自己的工作
  5. 固定进展:会议一旦结束,主席需要,同步会议记录,涵盖会议决策以及采用的方案;时效性很重要,越快越好。

Tips:

决策会议,绝不允许有人 隔山观虎斗,这种旁观者,只会阻碍决策进行。

理想状态中,经理人,应该避免开紧急且重要的任务导向会议,因为,所有的事情,都在例行的过程导向会议中处理好了。

3. 不挥舞权杖的决策

Tips:

我们希望,决策是由离问题最近、且最了解问题的人制定的。

关于传统行业科技公司,决策是有差异的:

  1. 传统行业:管理层级清晰,位高就权重,职位高的人,制定决策的能力或权限就很大
  2. 科技公司:决策不完全由职位决定,掌握知识而职位不高的决策新秀也会脱颖而出
    1. 生存:公司靠掌握的知识,来生存与发展
    2. 共存:知识的力量、职位的力量,之间既存在分歧,也存在共识,尽可能实现统一

3.1. 理想的决策

理想的决策过程,分 3 个阶段,形成一个闭环:

  1. 自由讨论:充分的收集信息和思考逻辑
  2. 清楚的决策:根据信息,依赖可信的逻辑,做出清晰的决策
  3. 全力执行:基于上一步中的决策,全力执行,确保达到目标

上面 3 个阶段:

Tips:

民主 & 专制:讨论民主 + 执行专制

3.1.1. 自由讨论

自由讨论阶段,常会遇到下面问题:

  1. 倾向上级:讨论中,与会人,逐渐想知道别人的想法,特别是老板的想法,并在此后再开口,支持上司的观点
  2. 知识偏离:公司依赖知识生存和发展,但决策过程中,真正掌握知识的人,并未贡献他们的知识与能力。

Tips:

  1. 提前铺垫:提前整理方案,吹风,并引导大家的想法

  2. 知识全面:个人认知,要超越整个团队,全局重点的把握,人和事情

3.1.2. 清楚的决策

决策的关键:清晰、清楚、明白,不模糊。

决策过程中,常见的问题:

  1. 模糊:决策的分歧较大的时候,倾向做出模糊的决策,讨好多数人
  2. 问题:口头上,含糊的决策,绝对解决不了问题
  3. 预期:模糊的决策,会导致事情无法推进,所有人都会不满

3.1.3. 全力执行

客观事实:

  1. 无法让所有人,都对决策完全满意;
  2. 不存在,所有人都满意的决策;

所有人,都应该有一个基本共识:

对集体的决策,即使不统一时,也能接受,并坚决执行。

3.2. 对基层授权

授权:决策的制定以及执行,应交给一线经理/组长,他们离问题最近,并且具备专业知识和经验。

Tips:

平等要看得见,例如,座位、吃饭等等

3.3. 情绪:同级群体综合征

同级群体综合征:同级别同事之间,无法做出客观合理决策

同级群体综合征,本质原因:

  1. 情绪反应:参与制定决策的人,都有自尊、野心、恐惧以及缺乏安全感等情绪反应
  2. 不熟悉:相互不熟悉的人,被凑在一起,情绪反应很容易浮现
  3. 情绪放大:同级别或者无级别的一群人,在不熟悉的情况下,情绪反应更加明显
  4. 破解循环:增加一个高一级别的人,来控制会议的主题和争议,很快会达成一致

Tips:

同级群体再加一:当一群职位相当的人,要一起开会时,需要有一个职位再高一级的人参与会议,他不见得最能干 or 最具备专业知识,但,能够有效控制会议进行。

3.4. 趋同:不想和别人意见不同

背景:

大部分人,都习惯当缩头乌龟,不想跟别人的意见不同,懒于思考。(没有自由贡献自己的知识)

客观规律:讨论过程中,一般分为几个阶段

Note:上面的情况,跟之前的等待上司表态,有差异:

  1. 之前是:等待最高领导提出立场
  2. 当前是:等待共识的形成,然后推波助澜,没有客观贡献自己的知识

根本原因:自信心不足,自信心是以客观接受犯错误无法避免,但可以尽量降低的前提之下。

Tips: 如果在会场中,发现,同级群体综合征迹象,但没有一个正式主席时

  1. 谁最关心结果,谁就应该站出来(结果利害相关方)
  2. 如果找不到利害相关方,则,最资深的人当头

明确的责任人,来主导会议,会提供 2 方面的工作:

  1. 跟进:跟进制定决策的过程
  2. 信息:为参会者,制定决策,提供信息

3.5. 怕大家觉得自己笨

背景:大部分人,不会表达自己的意见。

本质原因:

  1. 低层级的人,担心自己的意见被驳回,丢面子,不愿意发言
  2. 有权利的高层级,可能专业上薄弱,怕人家觉得自己笨,不愿发言
  3. 知识能力较强的人,并不喜欢市场因素介入决策,他们常抱怨

Tips:

必须自信,自己具备聪明才智以及意志力,可以克服意见不被采纳的恐惧,参与讨论,并表述自己的主张。

人的反应,分为 2 个层级:

  1. 本能:低层级的本能情绪
  2. 逻辑:受教育之后,逻辑反应,合理的沟通

沟通的前提:参与沟通的 2 人,都在逻辑层面进行沟通;沟通之前,通过提问等方式,期望双方,都处于逻辑层面

3.6. 制定决策

理想状态:充分讨论,广集各方观点,以及数据事实,再做出决策。

实际场景中,同级集体再加一,需以权势来做决策。

Tips:

  1. 避免早产:绝对不要让你的决策早产,把握合理时机
  2. 足够信息:确定已经在讨论中跟,收集到足够的信息,而非泛泛之言
  3. 坚决决策:马上进入促成共识阶段,即使无法达成共识,也仍需进入决策阶段

会议主席,在决策之前,6 个要点,必须充分掌握:

  1. 决策焦点:选择题,清晰的目标
  2. 决策的时限:不是当前会议的时限,而是决策本身,需要给实施留出足够的时间
  3. 决策人:哪个人是利害最相关方
  4. 决策前,应该咨询谁:提前准备知识、获取知识和建议
    • 提出一系列问题
    • 了解他们收集信息的途径以及可信度
    • 以及他们的思考逻辑
  5. 谁对此决策一言九鼎,可以全盘否定
  6. 决策后,告知的对象:上级,同步信息

3.7. 实例应用

一个决策的制定,需要花费大量的精力和时间。

Tips:

  1. 决策参与人,好不容易达成共识,但被最终决策者,一票否决,会非常令人沮丧,甚至会影响士气以及工作效率。
  2. 决策终结者,否定决策后,无法一走了之,需要说明其他决策的合理原因,并给予一段时间,让大家反应一下
  3. 决策过程,看似复杂,实际上,客观就是如此,而且决策一向如此
  4. 集体决策,通常不易达成,因为集体讨论过程太麻烦,因此,主要决策者,容易倾向于独断

4. 规划:为明天

Tips:规划行动方案之前,一定要先问自己:

  1. 有什么事,是我今天做了,可以让明天更好;
  2. 或者,至少让明天不会更糟
  3. 做正确的事,而不是容易的事

规划的流程:

  1. 预测:判断趋势和方向,预测需求
  2. 现状:了解当前处境,判断现状持续下去的影响
  3. 路线:基于现状和预测,指定可行的路线,往哪、做多少

4.1. 预测:外界环境的需求

界定外界环境:公司内的部门、公司外的标的参照物

  1. 你们的服务对象
  2. 为你们提供服务的对象
  3. 你的竞争者:公司内 or 公司外

要点:

  1. 期望:顾客的期望
  2. 现状:顾客对你的绩效,是否满意
  3. 工具:有助于改善工作的科技工具的进展,例如当时的邮件通信等新的沟通工具
  4. 支持方:为你们服务的部门的绩效

两种时间角度,检视环境:当前 & 未来

  1. 我的顾客,需要我提供什么?
  2. 我的顾客,当前,是否感到满意?
  3. 未来一年,他们期待,我做什么?
  4. 焦点:外界环境、目前的需求、未来一年的需求,之间的差别。

Tips:

预测外界环境需求时,保持问题的聚焦,不要考虑哪些行动可以解决问题。

4.2. 现状分析

Think: 现状是说:

  1. 外部需求现状?
  2. 系统建设现状?
  3. 其他还有什么现状呢?

答:是产出能力产出品质的现状。

现状分析时,具体:

  1. 能力:列出自身的能力
  2. 事情:正在进行的项目,项目的进度,以及预期完成时间

Tips:

  1. 不是所有项目都会最终交付,约 80% 会正常、高质量交付

  2. 项目搁置的原因,需要归纳整理出来,并列入影响产出的预测变量,用于预估产出能力产出品质

4.3. 缩小差距

目标:预测未来市场需求产出能力之间的差距,采取改进措施 or 增加新的行动,缩小差距。

缩小差距,具体动作:

  1. 做哪些动作,可以缩小差距?
  2. 基于当前条件,你能做哪些动作?

4.4. 规划流程的产出

几个关键问题:

  1. 规划的眼光,放多长远?
    • 年度规划:通常涵盖 3 年,但事实上,真正被影响到的只有 1 年
    • 执行的内容:
      • 部分:预期,规划中的内容,只有一部分会被实际执行
      • 间隔:两次规划之间,应该留出足够的时间,来做事情,判断决策的效力,以及其正确性
    • 参与制定规划的人:负责运营的经理人,规划的人,应该是执行的人
    • 杠杆率:规划是管理工作中,极高的一环,具有极高的杠杆率
  2. 判断力和胆识
    • 深思、复盘,锻炼自己的判断力和胆识
    • 对一个方案说是的时候,等于对其他方案说否,因为资源有限

4.5. 目标管理

目的:按预期,达到目标

前提:目标是短期的、明确的、清晰的,明确、简明扼要的描述清楚目标

Tips:

如果不知道自己的目标是什么,就无法达到目标,原因很简单,你不知道是什么,就不可能拥有。

目标管理:

  1. 具体执行:就是跟进进度中的关键里程碑
  2. 年度规划,对应的目标,建议以为单位,设定目标,以为单位,跟进进展

Tips:

  1. 数量:如果有太多的目标,精力分散,就相当于没有目标;

  2. 杠杆率:让目标管理,产生最大功效,必须懂得慎定目标

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