NingG +

格鲁夫第一课:Chapter 3-推动组织的巧手

0.概要

几个方面,以及基本疑问:

1.当早餐店开始繁衍

背景:

  1. 事情越来越复杂
    1. 内部升级:设备升级,节省成本,降低售价、回馈客户
    2. 规模化扩张:规模扩大、设立分店
  2. 日常事务管理技巧
    1. 一家店 vs. 多家店:独营 vs. 连锁经营

Tips:

1.1.集权,还是分权?

多种日常事务,该如何处理?

  1. 营销渠道:广告等
  2. 团队:招聘、薪资
  3. 原材料:店址、采购
  4. 菜单:服务的种类

Tips:较好的做法,总公司征询地方意见,然后讨论,再做决策。

  1. 总公司:深度参与
  2. 分公司:提出方案,主导方案的设计

整个商业,运转过程中,涉及的供给、需求、价值传递等:

1.2.复杂性日增

规模化扩张之后,事情变得复杂,因为增加了地理维度:

  1. 供需差异:「地区」维度,各项供给成本、需求偏好的差异
  2. 地点分散:局部沟通,全局沟通效率较低
  3. 人员增加:内部管理,也会损耗一部分费用

团队管理,要点:

  1. 本质:管理者的产出,是组织中,向他报告或受他影响的所有人,产出的总和。
  2. 标准:管理的优劣,本质就是团队的优劣。
  3. 团队管理的实操:从人和事规模角度,进行划分、拆解
    1. 大的不确定的团队:拆解,得到下一步
    2. 小的不确定的团队:分析,得到下一步
    3. 小的确定的团队:组合,得到下一步
    4. 大的确定的团队

具体来说,就是拆解和组合,时间维度、大小维度。

Tips:

之前的项目管理,从「时间」的「长短」维度,进行处理:

  1. 长期不确定 –> 短期确定

  2. 长期不可预期 –> 短期不可预期

2.混血组织

中层管理人黑箱

  1. 中层管理人,一般负责一个部门;
  2. 一个部门,可以看做黑箱
  3. 一个公司,通常由多个黑箱组成,且黑箱之间,密切相关;

2.1.两种极端的组织类型

组织分类:

  1. 项目制任务导向,项目之间,互相低耦合
  2. 职能制功能导向,类似的功能,集合在一个部门

关于 2 种,组织类型的示意图:

好的经营管理:

项目制,作战单位:贴近「市场需求

  1. 应变能力
  2. 完成任务:攻占山头
  3. 行动的独立及自由

2.2.折中而行:混血型组织

混血型组织,典型结构:职能 + 项目

混血型组织:在应变能力管理杠杆(集中的效率)之间,取得平衡。

混血型组织中,涵盖了「职能制(功能性部门)」和「项目制(任务导向)」,具体的优劣:

结论:

组织结构,随着发展,最终都会趋于混血型组织项目制 + 职能制无可取代

2.3.实践

Tips:

  1. 现状:连锁店、军队、英特尔、大型互联网,都是混血型组织
  2. 趋势:随着组织成长,都不可避免成为混血型组织
  3. 有限资源分配的问题,可以设立委员会,不影响项目的情况下,负责获取并分配资源
  4. 仅当没有「共同经营目标」时,可以不必采用「混血型组织」,例如,集团的分公司

焦点:

  1. 混血型组织,高效运作的关键,最短时间内,找出资源分配的最佳方案,并有效解决其可能产生的冲突。
  2. 善用中层管理人员,是解决问题的关键。需 2 种能力:
    1. 客观认识:接受混血型组织,是不可避免的,也是合理的
    2. 管理方法:双重报告

3.双重报告

Tips:

双重报告,以及同级群体是否能发挥最大效能,关键健全的企业文化

双重报告:

  1. 职能内:指示工作内容
  2. 项目内:逐日绩效考核

经理人的成长路径:

  1. 个人贡献者:只管事,不管人,业绩上,做得有声有色;
  2. 业务经理:掌管经常做某业务的人

中层经理:双重报告

  1. 专业委员会:同级群体、专业人员:
    1. 共享、互助、建议、决策;
    2. 共性:很多问题,其实有很多相似之处;
    3. 自由度:个体必须牺牲自己在决策上的自由度;
  2. 汇报上级

混血型组织的要点:高效运转,依赖于让「职能部门」,满足「项目部门」的资源要求

混血型组织,双重报告,都不应该造成额外的、或不必要的工作:

  1. 真正必要的工作:毫不留情,扫除官僚,力行工作简单化
  2. 客观的复杂性:客观认识「报告系统转变」,而产生的复杂性

二度空间(组织):

  1. 定义:二度空间(组织),一个参与协调工作,但并不属于他的例行工作范围,构成了「二度空间」
    1. 就是「变形的双重报告」
    2. 主线汇报之外,虚线的另一个组织或另一个空间
  2. 组织应变能力:大幅提升
    1. 个人的应变能力,随着组织需要,个人从属关系,随着空间转变而互换
    2. 短期:很多小组,都是暂时性的,因事情结束或问题解决而解散
    3. 本质:能解决问题

Tips:

多度空间(组织)的架构,让一个人随着组织需要,而改变其角色,时而当将军,时而当士兵,组织「应变的能力」,因而大幅提升。

Tips:

环境变化,越来越快,问题越来越多,我们越来越需要,这种临时性组织二度空间(组织)

Tips:

针对,高科技公司:

  1. 高科技公司的组织应变能力,依赖多度空间组织

  2. 多度空间的关键:依赖企业文化

a. 混血组织架构

b. 健全的双重报告

最关键的,有质量的落地,中层经理人,个人角色快速转换

4.每个人,都听命于 3 个长官

Tips:

控制模式,必须因时而变,没有包治百病的药。

Note:控制模式,人行为的驱动因素。

焦点:人的行为,如何产生 or 被影响。

工作上的行为,主要受 3 项无形但极具效力的因素控制:

  1. 自由市场因素:获利
  2. 契约义务:确定标准、监督评估
  3. 文化价值观:做人的基点,环境认同、做事方式一致、理念一致,组织认同的约束

4.1.自由市场因素

自由市场因素,引导人的行为:

Thinks:

为什么每天总会想着工作?

Re:多度空间生存,才会增加个人的应变能力,以及多样性,乐趣也由此而生。

  • 个人的生活

  • 个人的家庭

  • 个人的乐趣

  • 然后,个人的意义:

    • 生活的意义

    • 工作的意义

职业发展上,有什么客观规律?

Re:趋势、发展,群体中成员的要求:年轻?核心竞争力到底是什么?

4.2.契约义务

契约义务,引导人的行为:

4.3.文化价值观

文化价值观,引导人的行为:

Tips:

在「文化价值观」主导行为的层次上,经理角色,则,必须负责发展出「一套组织内」共享的「价值观」、「目标」以及「行事规则」,以建立个体对组织的信赖。

  • 关键点:言传不如身教,最好的方法,还是以身作则上行下效

Tips:

误区:很容易,误认为「文化价值观」,是最好的「控制模式」,以「文化价值观」来引导「物品的买卖」,会一团糟,所有人都不满意:

  1. 因地制宜:控制模式,必须因地制宜,事实上,不存在一药通天下

  2. 适用的模式:不同情况下,都会有一种「最合适」的控制模式

  3. 经理人的职责:找出适当的控制模式,并加以应用

4.4.控制模式的选取

关键要点:

2 个维度,3 种控制模式,适用场景的建议:

简单说明一下:

控制模式:是说,控制人行为的「模式」

存在 3 种:

  1. 自由市场:金钱,一次性交易,钱多就行

  2. 契约义务:职业约束,职业的契约,例如 KPI 等,除了钱,还有职业发展的诉求

  3. 文化价值观:个人的价值观、团队的价值观、世界观,没有 KPI 考核,很难覆盖到

「一个人」处在「一个环境」下,根据这个人关注的「个人:利益倾向」和「环境的复杂度:CUA 值」的不同, 发挥主要作用的「控制模式」是不同的。

举例: 比如,我们买一台个人电脑的时候,如果电脑完全相同,我们一定只关注「多少钱」,而不会关注卖家的「价值观」,此时,就是自由市场模式不知觉的控制了我们的行为,而 文化价值观 模式并未发挥决定性作用。

为什么 自由市场 模式控制了我们的行为呢? 因为:

  1. 利益倾向:属于 个人利益 范畴,我们要自己花钱,希望少花钱,因为自己的钱都是汗水换来的

  2. CUA 值:很低,因为,相同的工业品,是确定的东西,很容易判断电脑是否是相同的

围绕上述,4 象限中,不同「控制模式」的使用情况,实际应用中:

本质就是说:什么处境下,人会被某些因素控制,做出可预测的行为;我们要顺势而为,判断环境,并利用「这个规律」,达到我们预期的效果

同类文章:

微信搜索: 公众号 ningg ,即可联系我

Top