团队系列：招聘阶段思考
2019-02-15
1.个人思考
简单回顾一下过去一段时间，个人在「招聘工作」中投入的精力和初步效果：
- 数量：过去 3 年多，自己累计招聘面试 150+ 研发，招聘入职 35+ 人，招录比在 5:1 左右（远低于集团的 12:1）
- 质量：经过我招聘入职的成员，基本都在核心岗位，发挥关键作用；有几个年轻人，也已经脱颖而出，成长非常快，一个人做 2 人左右的工作，而且工作可信度很高
- 自己感觉，做得比较好的地方：
- 坚持不放水，构建致胜团队，过去 2 年多，自己招聘入职的成员的表现，也验证了选择的正确
- 面试中，坚持以候选人为主导，行为规范、沟通坦诚、专业素养过硬，对优秀的候选人都有很高的吸引力（Note：已知有 1 位候选人，放弃京东选择我们团队；有 2 位候选人，强烈要求跟我在一个方向做事）
- 面试后，详细记录面试评价，保证相对客观、全面评价候选人，并方便后期工作复盘。
- 自己感觉，做得需要改进的地方：
- 没有利用个人影响力和学校渠道，持续主动发掘潜在候选人
- Note：之前 2017 年初，尝试利用个人影响力和学校渠道，为猫眼电影收集 50+ 潜在候选人的简历，质量较高，基本都是 211 以上高校，涵盖后端、前端、测试、数据等方向的候选人
之前兴哥提到「CEO 职责」：
制定战略方向，并清晰传达给相关利益方
招到并留住优秀的人才
确保公司有足够的资金
整体来说，就是：方向 + 人 + 钱
2.阶段总结
几个方面：
- 面试官的担忧和痛点：展示、选择、讨论、分组汇总
- 主体部分：
- 面试官：目标
- 面试前：面试官的工具
- 面试中：行为面试的提问和追问
- 面试中：吸引人才的技术
- 面试后：录用决策
2.1.面试官：目标
面试官的目标，有 2 种含义：
- 目标：明确岗位职责，明确当前流程环节，确定当前进展的阶段
- 目标候选人：
- 专业过硬
- 潜力出众：聪明、正确的野心、韧性
- 文化匹配
- 管理卓越
其中，目标候选人的 4 个方面，在 2 个维度上，有明显的区分：
- 能够做：能够根据直观事实，进行判断，容易识别
- 专业过硬
- 潜力出众
- 管理卓越
- 愿意做：不易识别、不易培训、
可持续- 文化匹配、动机、价值观
2.2.面试官：工具
依赖《面谈模板》手册即可：
- 纵向维度：专业过硬、潜力出众、价值匹配、管理卓越
- 专业过硬：专业知识、专业技能、通用能力、专业影响力
- 潜力出众：聪明、正确的野心、韧性
- 文化匹配：使命认知、以用户为中心、正直诚心、合作共赢、追求卓越
- 管理卓越：定战略、建团队、拿结果、练心态
- 横向维度：专业初试、专业复试、HR 面试、加签面试
2.3.面试官：行为面试的提问和追问
行为面试，是现在业界比较通用的面试方法，人才识别率在 70% 左右，对于被错误识别的人才，试用期尽快开掉即可。
行为面试，其底层逻辑：
- 行为有惯性，有轨迹，结果不一定
- 识别过去的行为惯性，从而推导未来的行为和绩效
- 过去行为的载体，是一个个具体的事例（STAR）
- 重点关注 A，而不是 R
- 至少 3 个 STAR，才能看出行为的惯性
特别说明：
发掘行为模式，一般会发掘出「偏强」的行为模式和「偏弱」的行为模式；重点留意「偏强」的行为模式。
墨子的识人认知：广收门徒
听其言、迹其行，察其所能，而慎
提问的技术：
- 问「行为性」的问题
- 正面和负面的问题结合
- 一次问一个问题，负面放后面
- 巧用：还有吗？然后呢？
特别留意：
面试官，在面试过程中，一定不要只听，要同时记录
S/TAR，几个方面，先写在纸上
具体在「文化价值观」的匹配上，如何识别候选人？
- 候选人喜欢的，我们团队中，正好拥有
- 候选人不喜欢的，我们团队中，正好没有
在识别候选人的「喜欢」和「不喜欢」的时候，要特别注意，候选人的程度
2.4.面试中：吸引人才的技术
从 3 方面，提前准备：
- 公司卖点：公司的优势
- 业务卖点：行业、发展前景
- 岗位卖点：岗位职责、面临挑战
不一定需要说所有卖点，针对性提出几个即可。
2.5.面试后：录用决策
Tips：
面试过程中，避免现场决策，一定要依赖事后复盘决策。
事后复盘面试过程，要明确、具体的写出：
- 评语
- 评分
- 评级
评分时候，问自己几个问题：
- 专业过硬：候选人，是否超过了当前职位上 50% 人员的能力
- 潜力出众：候选人，是否能跟我们公司走的更远？
- 文化匹配：候选人，是否可以和先有团队，成为一家人？
- 卓越管理：仅适用于管理岗位，候选人，是否能带领团队，获得更多的成功？
录用决策时，重新问下述几个问题：
- 岗位所需的素质项，是否合格？
- 文化匹配上，出现问题，坚决放弃
- 超过当前职位 50% 人员的能力
- 每一轮面试官，都有「否决权」，但，需要和其他面试官讨论，确保否决合理
- 面试官，如果感到犹豫的候选人，一般选择放弃
具体多个通过面试的候选人时，如何选择最终的候选人：
- 根据团队所处的阶段，做出决定
- 团队组建初期，大量 HC，此时，需要专业素质过硬，来了就能干活的
- 团队核心已经搭建完成，HC 有限，此时，需要侧重高潜力、有发展、较聪明的候选人
再默念几遍，面试官的 4 项原则：
- 用人部门，是招聘的第一责任人
- 找对人，比做对事，更重要
- 质量，比数量更重要，宁缺勿滥
- 招聘决策，不可授权
3.个人思考
几个方面：
后续招聘工作中，从个人角度，最应该从哪个地方改进？
- 坚持原则，坚持正确的事情，把控质量，不放水
- 根据团队发展阶段，侧重不同，做出用人倾向
对团队工作中，团队负责人 + 骨干，最应该注意哪些地方？
- 需要现在团队的「负责人」和「骨干」，加强对招聘理念的学习，认识到正确的做法。
- 另一方面，实际操作上，招聘准备中，需要团队内：
- 题库：统一题库、问题等内容；
- 职责侧重：面试官内部，提前做好「考察侧重点」的职责区分；
- 判断依据：强制要求面试官，必须「同步面试评价的依据」；
- Note：不合格的面试官，需要认识到不足，并尽快补足。
原文地址：https://ningg.top/build-team-series-hire-summary-practice-tips/